Mengapa Potensi Strategis Baitul Maal Belum Banyak Terlihat?

Mengapa Potensi Strategis Baitul Maal Belum Banyak Terlihat?

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Sebuah Refleksi tentang Cara Organisasi Menentukan Prioritas Pengembangan

“Salah satu tantangan dalam pengembangan Baitul Maal mungkin bukan terletak pada keterbatasan dana, melainkan pada cara organisasi memandang perannya.”

Dalam berbagai forum BMT, pembahasan mengenai pengembangan lembaga umumnya berfokus pada pertumbuhan aset, peningkatan pembiayaan, kualitas portofolio, jumlah anggota, hingga kesehatan keuangan.

Semua pembahasan tersebut tentu sangat penting.

Namun di tengah berbagai agenda strategis tersebut, muncul sebuah pertanyaan yang menarik untuk direnungkan.

Mengapa pembahasan mengenai pengembangan Baitul Maal belum selalu menjadi bagian utama dari strategi organisasi?

Padahal sejak awal berdirinya, BMT dibangun di atas dua fungsi yang saling melengkapi.

Baitut Tamwil menjalankan fungsi ekonomi.

Sementara Baitul Maal menjalankan fungsi sosial.

Keduanya bukanlah dua organisasi yang berdiri sendiri, melainkan dua pilar yang bersama-sama membentuk identitas BMT.

Jika demikian, mengapa perhatian terhadap pengembangannya sering kali belum berjalan seimbang?

Pertanyaan tersebut tidak dimaksudkan untuk menyalahkan siapa pun.

Justru sebaliknya, artikel ini mengajak melihat bahwa fenomena tersebut mungkin merupakan bagian dari dinamika organisasi yang juga terjadi di banyak lembaga lainnya.

Organisasi Cenderung Mengelola Apa yang Mudah Diukur

Dalam ilmu manajemen, terdapat kecenderungan bahwa organisasi lebih mudah memberikan perhatian pada aktivitas yang hasilnya dapat diukur secara langsung.

Ketika pembiayaan meningkat, dampaknya segera terlihat.

Aset bertambah.

Pendapatan berubah.

Laporan keuangan menunjukkan hasilnya.

Sebaliknya, manfaat yang dihasilkan oleh fungsi sosial sering kali baru terlihat dalam jangka waktu yang lebih panjang.

Kepercayaan masyarakat tumbuh.

Reputasi lembaga menguat.

Jejaring semakin luas.

Kolaborasi semakin terbuka.

Partisipasi masyarakat meningkat.

Semua manfaat tersebut nyata.

Namun sebagian besar tidak langsung tercermin dalam laporan keuangan bulanan.

Karena itu, bukan sesuatu yang mengherankan apabila perhatian organisasi lebih banyak tertuju pada aktivitas yang hasilnya lebih mudah diamati.

Ketika Baitul Maal Dipandang Sebagai Cost Center

Dalam banyak organisasi, terdapat unit-unit yang tidak secara langsung menghasilkan pendapatan.

Misalnya fungsi sumber daya manusia, audit internal, manajemen risiko, maupun hubungan masyarakat.

Keberadaan unit-unit tersebut bukan untuk menghasilkan laba.

Melainkan untuk memperkuat organisasi secara keseluruhan.

Pertanyaannya kemudian menjadi menarik.

Apakah Baitul Maal selama ini lebih banyak dipandang sebagai unit yang membutuhkan biaya dibandingkan sebagai investasi strategis bagi organisasi?

Tidak sedikit Baitul Maal yang membutuhkan dukungan anggaran.

Membutuhkan SDM.

Membutuhkan sarana operasional.

Membutuhkan biaya pelaksanaan program.

Apabila dilihat hanya dari sisi tersebut, wajar apabila Baitul Maal dipersepsikan sebagai cost center.

Namun perspektif tersebut mungkin belum menggambarkan keseluruhan kontribusinya.

Karena selain mengelola dana sosial, Baitul Maal juga berpotensi membangun sesuatu yang tidak selalu dapat dihitung dalam laporan keuangan.

Yaitu kepercayaan.

Nilai yang Tidak Selalu Tampak dalam Laporan Keuangan

Dalam berbagai literatur manajemen, organisasi tidak hanya dinilai dari aset berwujud yang dimilikinya.

Ada pula aset tidak berwujud (intangible assets) yang justru sering menjadi sumber keunggulan jangka panjang.

Di antaranya adalah reputasi.

Kepercayaan.

Jejaring.

Kolaborasi.

Loyalitas.

Seluruhnya membutuhkan waktu yang panjang untuk dibangun.

Namun ketika telah terbentuk, nilainya dapat menjadi sangat besar.

Dalam konteks inilah Baitul Maal memiliki potensi yang menarik.

Program-program sosial tidak hanya memberikan manfaat kepada masyarakat.

Ia juga membangun hubungan yang lebih dekat antara lembaga dan lingkungan sekitarnya.

Hubungan tersebut pada akhirnya menjadi bagian dari modal sosial (social capital) organisasi.

Organisasi Berinvestasi pada Apa yang Dipandang Strategis

Dalam praktik organisasi, hasil sering kali merupakan konsekuensi dari investasi jangka panjang.

Investasi terhadap manusia.

Investasi terhadap sistem.

Investasi terhadap teknologi.

Investasi terhadap strategi.

Hal yang sama mungkin juga berlaku pada Baitul Maal.

Apabila sebuah organisasi berharap Baitul Maal berkembang, maka pertanyaan yang mungkin perlu diajukan bukan hanya:

“Berapa dana yang berhasil dihimpun?”

Melainkan juga:

“Sejauh mana organisasi telah berinvestasi untuk mendukung pengembangannya?”

Pertanyaan tersebut tidak selalu berkaitan dengan besarnya anggaran.

Ia juga menyangkut perhatian pimpinan.

Penguatan SDM.

Pengembangan sistem.

Ruang untuk berinovasi.

Serta kesempatan untuk membangun kolaborasi.

Potensi Baitul Maal Tidak Berhenti pada Dana Sosial

Sering kali potensi Baitul Maal diukur dari besarnya penghimpunan zakat, infak, sedekah, dan wakaf.

Ukuran tersebut tentu penting.

Namun mungkin belum mencerminkan keseluruhan kontribusi yang dapat diberikan.

Baitul Maal dapat menjadi pintu masuk hubungan dengan masyarakat.

Mendorong lahirnya program pemberdayaan.

Mengembangkan jaringan relawan.

Membangun kolaborasi lintas lembaga.

Memperkuat reputasi BMT.

Bahkan, sebagaimana telah dibahas pada artikel sebelumnya, pengalaman mengelola Baitul Maal juga berpotensi menjadi ruang pembelajaran kepemimpinan berbasis nilai.

Seluruh kontribusi tersebut tidak selalu muncul dalam angka penghimpunan dana.

Namun dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap keberlanjutan organisasi.

Organisasi Membutuhkan Contoh Nyata

Perubahan paradigma hampir selalu diawali oleh adanya contoh yang dapat diamati.

Selama ini memang belum banyak BMT yang mendokumentasikan secara sistematis bagaimana pengembangan Baitul Maal mampu memberikan kontribusi strategis bagi organisasi.

Akibatnya, sebagian pimpinan lebih memilih mengembangkan sektor yang manfaatnya telah terbukti dan mudah diukur.

Sikap tersebut merupakan sesuatu yang dapat dipahami.

Karena setiap organisasi tentu harus berhati-hati dalam menentukan prioritas.

Justru karena itulah, kebutuhan akan praktik baik (best practices), penelitian, forum berbagi pengalaman, dan model pengembangan Baitul Maal menjadi semakin penting.

Bukan untuk menyeragamkan seluruh BMT.

Melainkan untuk memperkaya pilihan strategi yang dapat dipertimbangkan sesuai kondisi masing-masing organisasi.

Yang Dibutuhkan Mungkin Bukan Program Baru, Melainkan Cara Pandang Baru

Sering kali diskusi mengenai pengembangan Baitul Maal berakhir pada usulan program-program baru.

Padahal persoalan yang lebih mendasar mungkin terletak pada cara organisasi memandang fungsi Baitul Maal itu sendiri.

Apabila Baitul Maal diposisikan hanya sebagai pelaksana distribusi dana sosial, maka ruang pengembangannya tentu akan berbeda.

Namun apabila dipahami sebagai bagian dari aset strategis organisasi yang mampu membangun kepercayaan, memperkuat modal sosial, memperluas kolaborasi, mendorong pemberdayaan masyarakat, dan menyiapkan kepemimpinan masa depan, maka keputusan-keputusan organisasi terhadap Baitul Maal kemungkinan juga akan berubah.

Perubahan tersebut tidak selalu membutuhkan investasi yang besar.

Sering kali ia justru dimulai dari perubahan cara berpikir.

Mungkin persoalannya bukan karena Baitul Maal tidak memiliki potensi.

Melainkan karena sebagian besar potensi tersebut memang tidak selalu mudah diukur melalui indikator keuangan jangka pendek.

Padahal dalam banyak organisasi, justru aset-aset yang paling menentukan keberlanjutan adalah aset yang tidak selalu terlihat secara langsung.

Karena itu, pertanyaan yang mungkin perlu mulai kita diskusikan bukan lagi:

“Seberapa besar dana yang berhasil dihimpun oleh Baitul Maal?”

Melainkan:

“Kontribusi strategis apa yang sebenarnya dapat diberikan Baitul Maal terhadap masa depan BMT?”

Jawaban atas pertanyaan tersebut tentu dapat berbeda pada setiap organisasi.

Namun mungkin dari sanalah ruang diskusi mengenai pengembangan Baitul Maal dapat mulai dibangun.

Sebab sering kali, sebuah potensi tidak gagal berkembang karena ia tidak ada.

Melainkan karena organisasi belum sepenuhnya melihat bahwa potensi tersebut layak menjadi bagian dari strategi masa depannya.