BMT Bukan Sekadar Tempat Pinjam Uang, Mengapa Masyarakat Belum Menyadarinya?

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Ketika nama BMT berubah menjadi KSPPS, apakah fungsi Maal ikut hilang? Atau sebenarnya kita hanya mengganti nama, sementara kebutuhan sosialnya tetap ada?

Ada kalimat yang kadang muncul ketika kita berbicara tentang Baitul Maal di BMT:

“Sekarang sudah bukan BMT. Sekarang KSPPS.”

Benar.

Secara kelembagaan, banyak lembaga yang dahulu dikenal sebagai BMT kini menggunakan bentuk Koperasi Simpan Pinjam dan Pembiayaan Syariah (KSPPS).

Tetapi bagi saya, perubahan nama tersebut justru menimbulkan pertanyaan baru.

Kalau sekarang namanya KSPPS, lalu bagaimana kita memahami kata “pinjam” dan “pembiayaan syariah” di dalamnya?

Karena dalam praktik, kita sering begitu terbiasa dengan kata pembiayaan sampai lupa bahwa regulasi KSPPS juga mengenal pinjaman berdasarkan akad qardh.

Dan di sinilah saya melihat ada ruang yang sangat menarik untuk Baitul Maal.

Pinjaman dan Pembiayaan Tidak Selalu Berarti Mencari Keuntungan

Dalam kegiatan Tamwil, kita tentu mengenal berbagai pembiayaan.

Ada murabahah.

Ada mudharabah.

Ada musyarakah.

Ada ijarah.

Dan berbagai akad lainnya.

Dalam akad-akad tersebut, BMT dapat memperoleh pendapatan sesuai karakter akadnya.

Itulah wilayah bisnis Tamwil.

Tetapi syariah juga mengenal qardh.

Qardh adalah pinjaman yang pada dasarnya merupakan bentuk pertolongan.

Orang yang memberikan qardh tidak sedang menjadikan pinjaman tersebut sebagai sarana untuk mengambil keuntungan dari orang yang sedang membutuhkan pertolongan.

Di dalam aturan KSPPS pun qardh masih disebut sebagai salah satu bentuk penyaluran dana. Permenkop 8 Tahun 2023 menyebut bahwa penyaluran dana KSPPS dapat berupa pinjaman berdasarkan akad Qardh, selain pembiayaan dengan akad seperti murabahah, salam, istishna, musyarakah, mudharabah, ijarah, dan lainnya.

Bagi saya, ini menarik.

Karena di sinilah kita menemukan dua kebutuhan yang berbeda.

Ada orang yang datang ke BMT karena memang membutuhkan pembiayaan usaha.

Ada pula orang yang datang karena sedang membutuhkan pertolongan.

Keduanya sama-sama membutuhkan uang.

Tetapi kebutuhannya berbeda.

Dan tidak semua orang yang membutuhkan uang harus selalu dilayani dengan logika bisnis.

Di Sinilah Saya Melihat Ruang Baitul Maal

Bayangkan seorang ibu dhuafa yang mempunyai usaha kecil.

Ia berjualan makanan.

Modalnya hanya Rp500 ribu atau Rp1 juta.

Usahanya sebenarnya berjalan.

Tetapi suatu hari modalnya habis.

Ia tidak mempunyai tabungan.

Ia tidak mempunyai agunan.

Kemampuannya membayar angsuran pembiayaan komersial juga belum memadai.

Kalau kita melihatnya hanya dengan kacamata Tamwil, mungkin kita akan mengatakan:

“Belum layak dibiayai.”

Dan secara bisnis, keputusan itu mungkin benar.

Tetapi apakah berarti persoalannya selesai?

Tidak.

Karena orang tersebut tetap membutuhkan jalan keluar.

Di sinilah Baitul Maal dapat mempunyai peran.

Bukan mengambil alih fungsi Tamwil.

Bukan memberikan pembiayaan komersial tanpa perhitungan.

Tetapi melakukan pemberdayaan sosial.

Dalam model yang sesuai, salah satu instrumennya dapat berupa qardh atau bentuk pemberdayaan lainnya yang menggunakan sumber dana dan akad sesuai ketentuan.

Misalnya:

dana sosial

↓

qardh/pemberdayaan

↓

usaha berjalan kembali

↓

penerima manfaat mulai mandiri

↓

dana dapat dikembalikan sesuai akad

↓

dapat dimanfaatkan kembali untuk penerima manfaat lainnya

Ini bukan margin.

Ini bukan bisnis pembiayaan.

Ini adalah fungsi sosial yang membantu orang menjadi lebih berdaya.

Tidak Semua Orang Harus Menjadi Nasabah Pembiayaan

Saya kira ini juga penting bagi pimpinan BMT.

Kadang-kadang kita melihat masyarakat hanya dari satu pertanyaan:

“Bisa dibiayai atau tidak?”

Padahal masyarakat mempunyai kondisi yang beragam.

Ada yang sudah layak mendapatkan pembiayaan.

Ada yang belum layak.

Ada yang membutuhkan modal.

Ada yang membutuhkan pelatihan.

Ada yang membutuhkan pendampingan.

Ada yang membutuhkan bantuan darurat.

Ada yang membutuhkan akses pasar.

Ada yang membutuhkan qardh.

Ada yang membutuhkan zakat.

Ada yang membutuhkan wakaf produktif.

Kalau seluruh persoalan masyarakat dipaksa masuk ke dalam produk Tamwil, maka orang yang belum layak secara bisnis akan selalu berada di luar jangkauan BMT.

Baitul Maal dapat mengisi ruang yang berbeda.

Tamwil melayani kebutuhan ekonomi yang layak secara bisnis.

Maal melayani kebutuhan sosial dan pemberdayaan yang memang tidak selalu layak dihitung dengan margin.

Keduanya bukan saingan.

Justru keduanya membuat jangkauan BMT menjadi lebih luas.

Menariknya, Regulasi KSPPS Sendiri Masih Mengenal Maal dan Tamwil

Ini yang menurut saya perlu diketahui oleh para pengelola KSPPS.

Jangan sampai karena sekarang menggunakan nama KSPPS, kita merasa bahwa istilah Maal sudah tidak relevan.

Permenkop Nomor 8 Tahun 2023 secara eksplisit menyebut bahwa koperasi yang menjalankan kegiatan usaha simpan pinjam dan pembiayaan syariah dapat memiliki unit kegiatan sosial Maal dan unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Bagi saya, kalimat ini cukup menarik.

Karena ternyata dalam regulasi KSPPS sendiri, kita masih menemukan dua istilah:

Maal.

Tamwil.

Artinya, perubahan kelembagaan dari BMT menjadi KSPPS tidak serta-merta menghapus gagasan tentang Maal.

Justru regulasi tersebut memberi ruang yang jelas bagi keberadaan:

unit kegiatan sosial Maal

dan

unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Jadi ketika ada yang berkata:

“Sekarang kan sudah KSPPS, bukan BMT.”

Saya kira jawabannya tidak perlu panjang.

“Benar. Tetapi KSPPS juga mengenal Maal dan Tamwil.”

Maal dan Tamwil Mempunyai Wilayah yang Berbeda

Saya semakin melihat bahwa persoalan sebenarnya bukan bagaimana membuat Maal menjadi Tamwil.

Justru kita harus memahami wilayah masing-masing.

Tamwil

Ketika masyarakat mempunyai kebutuhan ekonomi yang layak dibiayai:

analisis → pembiayaan → usaha → pembayaran → pendapatan/margin.

Ini wilayah bisnis.

Maal

Ketika masyarakat membutuhkan pertolongan, pemberdayaan, atau akses ekonomi yang belum dapat dilayani dengan logika pembiayaan komersial:

identifikasi kebutuhan → bantuan/pemberdayaan → pendampingan → kemandirian.

Ini wilayah sosial.

Dalam kondisi tertentu, qardh dapat menjadi salah satu instrumen yang digunakan.

Dengan begitu, masyarakat tidak selalu dipaksa menjadi “nasabah yang menghasilkan margin” agar bisa mendapatkan manfaat dari BMT.

Ada ruang bagi BMT untuk hadir sebagai lembaga yang juga menolong dan memberdayakan.

Justru Di Sini BMT Menjadi Lebih Utuh

Saya pernah berpikir, jangan-jangan selama ini kita terlalu cepat melihat Baitul Maal sebagai kegiatan sosial yang berada di luar bisnis.

Padahal kalau kita lihat dari kebutuhan masyarakat, Maal dan Tamwil justru bisa menjadi dua pintu yang berbeda.

Orang datang ke BMT karena ingin menabung.

Tamwil melayani.

Orang datang karena membutuhkan pembiayaan.

Tamwil melayani.

Orang datang karena ingin berzakat.

Maal melayani.

Orang datang karena ingin berwakaf.

Maal melayani.

Orang datang karena membutuhkan pemberdayaan.

Maal melayani.

Orang yang sudah berdaya kemudian membutuhkan modal usaha.

Tamwil dapat melayani.

Maka perjalanan seseorang di dalam ekosistem BMT tidak harus selalu dimulai dan berakhir pada pembiayaan.

Ada perjalanan sosial.

Ada perjalanan ekonomi.

Dan keduanya bisa saling bertemu.

Dari Maal ke Tamwil

Saya kira ini salah satu hubungan yang paling menarik.

Misalnya ada seorang mustahik.

Awalnya ia menerima bantuan.

Kemudian Baitul Maal melakukan pemberdayaan.

Ia mendapatkan pelatihan.

Usahanya mulai berjalan.

Pendapatannya mulai meningkat.

Kemudian ia tidak lagi membutuhkan bantuan.

Ia menjadi lebih mandiri.

Beberapa waktu kemudian, ia membutuhkan modal yang lebih besar.

Pada titik itu, ia mungkin sudah memenuhi syarat untuk mendapatkan pembiayaan Tamwil.

Perjalanannya menjadi:

mustahik → penerima manfaat → pelaku usaha → anggota → nasabah pembiayaan.

Tidak semua orang akan melewati perjalanan tersebut.

Tetapi sebagian mungkin.

Dan justru di situlah kita melihat bahwa Maal dapat menjadi bagian dari ekosistem pertumbuhan ekonomi masyarakat yang kemudian juga memberi ruang bagi Tamwil.

Bukan karena Maal diarahkan untuk mencari nasabah.

Tetapi karena masyarakat yang diberdayakan memang dapat tumbuh menjadi pelaku ekonomi.

Dari Tamwil ke Maal

Hubungannya juga bisa berjalan sebaliknya.

Anggota Tamwil mengalami musibah.

Usahanya jatuh.

Keluarganya membutuhkan bantuan.

Ia mungkin tidak selalu membutuhkan pembiayaan baru.

Yang ia butuhkan bisa jadi justru bantuan sosial.

Di sinilah Maal dapat hadir.

Jadi hubungan Maal dan Tamwil bukan hanya:

Maal membantu Tamwil mendapatkan nasabah.

Tidak.

Tamwil juga mempunyai anggota yang dapat membutuhkan fungsi sosial Maal.

Dengan demikian, keduanya benar-benar menjadi bagian dari satu ekosistem.

Bukan Berarti Semua Qardh Harus Dikelola Maal

Ini juga perlu saya tegaskan.

Saya tidak ingin kita membuat kesimpulan terlalu sederhana:

“Ada qardh berarti qardh pasti Baitul Maal.”

Tidak demikian.

Qardh merupakan salah satu akad yang dapat digunakan dalam kegiatan KSPPS.

Tetapi keberadaan unit sosial Maal dan unit bisnis Tamwil tetap harus dilihat dari tujuan, sumber dana, akad, dan tata kelola masing-masing.

Yang ingin saya tunjukkan adalah adanya ruang yang secara prinsip sangat cocok dengan fungsi sosial Maal.

Ada kebutuhan masyarakat yang memang tidak tepat jika seluruhnya dilihat sebagai peluang margin.

Dan qardh merupakan salah satu contoh akad yang memperlihatkan bahwa dalam ekonomi syariah terdapat ruang untuk menolong, bukan hanya ruang untuk bertransaksi.

Jangan Sampai KSPPS Hanya Mengambil Kata “Pembiayaan”

Saya kira ini juga perlu direnungkan.

Ketika mendengar KSPPS, yang sering terbayang adalah:

simpanan → pembiayaan → angsuran → margin.

Tidak salah.

Itu memang bagian penting dari Tamwil.

Tetapi jangan sampai KSPPS akhirnya hanya mengambil sisi bisnis dari prinsip syariah, sementara sisi sosialnya semakin lama semakin hilang.

Padahal regulasi sendiri masih memberi ruang:

unit kegiatan sosial Maal

berdampingan dengan

unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Menurut saya, ini bukan kebetulan.

Karena koperasi syariah memang tidak hanya berbicara tentang bagaimana uang diputar.

Ia juga berbicara tentang bagaimana kegiatan ekonomi memberikan manfaat kepada anggota dan masyarakat.

PP 7 Tahun 2021 juga menyebut bahwa koperasi yang menjalankan usaha simpan pinjam dan pembiayaan syariah dapat menjalankan fungsi sosial dalam bentuk Baitul Maal untuk pemberdayaan sosial ekonomi anggota dan masyarakat.

Kalau Begitu, Apa Fungsi Maal dalam KSPPS?

Kalau saya harus menjawab sebagai seorang praktisi Baitul Maal, saya akan mengatakan:

Maal adalah ruang bagi KSPPS untuk menjalankan sisi sosial dari prinsip syariahnya.

Tamwil mengelola aktivitas bisnis.

Maal mengelola aktivitas sosial.

Tamwil dapat memperoleh pendapatan dari aktivitas pembiayaan.

Maal mengelola dana sosial dan menjalankan pemberdayaan.

Tamwil membantu orang yang sudah mempunyai kemampuan ekonomi untuk berkembang.

Maal membantu orang yang belum cukup berdaya agar mempunyai kesempatan untuk berkembang.

Tamwil melihat kelayakan bisnis.

Maal juga harus melihat kemaslahatan dan kebutuhan sosial.

Tamwil membutuhkan perhitungan risiko.

Maal membutuhkan amanah dan ketepatan sasaran.

Keduanya membutuhkan profesionalisme.

Keduanya membutuhkan SDM.

Keduanya membutuhkan sistem.

Dan keduanya membutuhkan pimpinan yang memahami fungsinya.

Jangan Karena Namanya KSPPS, Kita Lupa Mengapa Ada “Maal”

Mungkin inilah pesan yang paling ingin saya sampaikan.

Saya tidak mempermasalahkan apakah sebuah lembaga disebut:

BMT

atau

KSPPS.

Nama kelembagaan memang dapat berubah mengikuti perkembangan regulasi.

Yang lebih penting adalah:

apa yang kita jalankan di dalamnya?

Kalau KSPPS hanya menjalankan simpanan dan pembiayaan, maka ia memang akan terasa seperti lembaga keuangan syariah biasa.

Tetapi ketika KSPPS juga membangun fungsi sosial Maal, melakukan pemberdayaan, mengelola dana sosial sesuai amanah, membangun hubungan dengan masyarakat, dan menghadirkan qardh atau bentuk pemberdayaan sosial yang sesuai, maka wajahnya menjadi lebih lengkap.

Ada Tamwil.

Ada Maal.

Ada bisnis.

Ada kepedulian.

Ada pendapatan.

Ada kemanfaatan.

Dan menurut saya, justru perpaduan itulah yang membuat BMT—atau sekarang KSPPS—mempunyai karakter yang berbeda.

Pada Akhirnya, Saya Tidak Sedang Memperdebatkan Istilah

Saya tidak ingin perdebatan ini berhenti pada:

“Sekarang namanya BMT atau KSPPS?”

Menurut saya, itu bukan persoalan utamanya.

Persoalannya adalah:

Apakah KSPPS hanya ingin menjadi lembaga yang menyalurkan pembiayaan, atau ingin benar-benar menjalankan seluruh potensi fungsi sosial dan ekonomi yang diberikan oleh prinsip koperasi syariah?

Karena kalau jawabannya yang kedua, maka Baitul Maal masih mempunyai tempat.

Bahkan tempatnya cukup jelas.

Bukan sebagai beban Tamwil.

Bukan sebagai kegiatan tambahan yang dikerjakan kalau ada uang.

Dan bukan pula sebagai cara untuk mengganggu bisnis.

Tetapi sebagai unit kegiatan sosial yang berjalan berdampingan dengan unit kegiatan bisnis Tamwil.

Dan bagi saya, kata “pinjam” dalam KSPPS juga menjadi pengingat yang sederhana.

Bahwa dalam ekonomi syariah, tidak semua hubungan dengan uang harus berakhir pada keuntungan.

Ada saat ketika seseorang membutuhkan pembiayaan.

Tetapi ada juga saat ketika seseorang membutuhkan pertolongan.

Ada saat ketika kita menjadi pedagang.

Tetapi ada juga saat ketika kita menjadi penolong.

Ada saat ketika BMT mendapatkan margin.

Tetapi ada juga saat ketika BMT memberikan kesempatan kepada seseorang untuk bangkit.

Di situlah saya melihat Baitul Maal.

Bukan sebagai bagian yang berada di luar KSPPS.

Tetapi sebagai salah satu ruang yang membuat KSPPS tidak hanya menjadi lembaga yang mengelola uang, melainkan juga lembaga yang mengelola kemanfaatan.

Dan mungkin, pada akhirnya, itulah makna yang sering kita lupakan:

Kita tidak hanya ingin membangun koperasi yang syariah dalam akadnya.

Kita juga ingin membangun koperasi yang syariah dalam keberpihakannya kepada masyarakat.

Menghapus Jebakan “Jual Beli Likuiditas”: Revolusi Paradigma BMT dalam Memberdayakan Pengusaha Mikro

Oleh: Iwan Rudi Saktiawan, SSi, MAg (Pakar Koperasi dan Keuangan Mikro Syariah)

Baitul Maal wa Tamwil (BMT) lahir dengan sebuah fondasi filosofis yang sangat mulia, yaitu pemberdayaan pengusaha mikro melalui keuangan syariah. Secara historis, kehadiran BMT di kawasan akar rumput telah memberikan kontribusi nyata yang tak terbantahkan. BMT menjadi pelindung bagi kelompok masyarakat yang tidak terjangkau oleh perbankan formal (unbankable), memberi mereka akses modal usaha di saat tidak ada lembaga keuangan formal yang bersedia menengok.

Namun, jika kita menelaah lebih dalam realitas operasional di lapangan, terdapat kontradiksi mendasar yang berpotensi melencengkan BMT dari tujuan utamanya. Banyak BMT tanpa disadari terjebak dalam indikator keberhasilan yang sempit. Keberhasilan pembiayaan kerap diukur semata-mata dari kelancaran angsuran debitur (anggota penerima pembiayaan), bukan dari peningkatan skala usaha atau taraf hidup anggota. Angsuran yang lunas disetarakan begitu saja dengan keberdayaan, padahal pengusaha mikro yang sanggup melunasi pinjamannya belum tentu mengalami kenaikan kelas dalam bisnisnya.

Mendiagnosis Akar Masalah: Dilema Pemberdayaan dan Keuangan Syariah

Untuk memahami mengapa fungsi pemberdayaan BMT sering kali mengalami kebuntuan, kita perlu membedahnya dari dua dimensi utama, yaitu aspek pemberdayaan usaha mikro dan aspek penerapan instrumen keuangan syariah.

Pada aspek pemberdayaan usaha mikro, kendala terbesar bermula dari pola pikir pembiayaan yang berfokus pada mitigasi risiko kredit semata. Ukuran kinerja yang digunakan BMT umumnya bertumpu pada rendahnya angka pembiayaan bermasalah (Non-Performing Financing atau NPF). Sistem tanggung renteng yang diadopsi dari model Grameen Bank, misalnya, menggunakan jaminan sosial untuk menggantikan jaminan fisik. Mekanisme ini terbukti ampuh menjamin kelancaran angsuran, tetapi sama sekali tidak menjamin bahwa usaha anggota akan berkembang atau pendapatannya meningkat.

Selain itu, BMT masih terperangkap dalam paradigma “jual beli likuiditas”. Mayoritas pengusaha mikro mendatangi BMT hanya karena membutuhkan suntikan dana segar untuk menyambung napas usahanya. BMT pun memosisikan diri sebagai penyedia dana yang mengambil keuntungan dari selisih margin (spread) antara dana yang dihimpun dari penyimpan dan dana yang disalurkan kepada peminjam. Pola ini membuat BMT beroperasi mirip dengan lembaga keuangan konvensional yang mengandalkan suku bunga, meskipun transaksi di BMT dilakukan menggunakan akad yang memenuhi kepatuhan syariah (sharia compliance).

Dampak dari paradigma jual beli likuiditas ini cukup memprihatinkan. Sebagai ilustrasi, dalam rantai nilai pertanian, petani sering kali hanya mendapatkan margin sebesar 15 persen dari hasil bisnisnya untuk masa tanam tiga bulan. Ketika BMT menyalurkan pembiayaan dengan margin 6 persen, BMT sebenarnya mengambil porsi yang sangat besar dari nilai tambah yang dihasilkan petani. BMT terpaksa bersaing secara ketat dengan lembaga keuangan konvensional pada kisaran angka margin dan bunga.

Kondisi yang lebih tragis terjadi ketika BMT tanpa disadari justru melestarikan tata niaga yang tidak adil. Banyak pengusaha mikro terjebak dalam ekosistem bisnis yang menindas, seperti bergantung pada tengkulak yang menjual bahan baku mahal dan membeli hasil produksi dengan harga sangat murah. Alih-alih merombak struktur rantai pasok yang timpang ini, BMT justru menyuntikkan likuiditas agar pengusaha mikro bisa terus berproduksi dalam sistem yang merugikan tersebut.

Dilema ini diperparah oleh sistem seleksi untuk mendapatkan pencairan pembiayaan. Jika BMT menerapkan analisis pembiayaan yang sangat ketat, sedikit sekali pengusaha mikro yang mampu memenuhi kriteria. Akibatnya, dana BMT menjadi menganggur dan akhirnya disalurkan kepada pengusaha berskala sedang atau besar. Sebaliknya, jika BMT melonggarkan analisis kelayakan pembiayaan, tingkat pembiayaan bermasalah akan melonjak tajam.

Di sisi lain, dari aspek keuangan syariah, ketergantungan BMT pada paradigma jual beli likuiditas berdampak langsung pada pilihan akad yang digunakan. Akad Murabahah (jual beli dengan margin) menjadi sangat dominan karena sifatnya yang berbiaya tetap dan mudah dioperasikan. Namun, karena karakteristik angsurannya mirip dengan kredit konvensional, akad ini memperkuat persepsi publik bahwa keuangan syariah tidak ada bedanya dengan keuangan konvensional.

Padahal, para praktisi dan akademisi sepakat bahwa Akad Bagi Hasil (seperti Mudharabah dan Musyarakah) serta Akad Salam (jual beli pesanan) jauh lebih adil dan benar-benar mencerminkan hakikat ekonomi Islam. Niat untuk memperbesar porsi Akad Bagi Hasil dan Salam selalu ada, tetapi pelaksanaannya terbentur oleh berbagai tantangan berat di lapangan.

Terdapat sedikitnya belas tantangan utama yang menghambat penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam. Hambatan tersebut meliputi tingginya ketimpangan informasi (asymmetric information) antara BMT dan anggota, munculnya potensi potensi kecurangan (moral hazard), serta membengkaknya biaya pengawasan usaha.

Selain itu, pelaksanaan akad bagi hasil menuntut keterlibatan aktif BMT, sementara kapasitas sumber daya manusia (SDM) di BMT sangat terbatas dalam memahami seluk-beluk bisnis anggota. Keterbatasan anggota dalam membuat pembukuan keuangan, ketakutan anggota untuk bersikap transparan, serta preferensi anggota pada biaya tetap karena rendahnya literasi keuangan juga menjadi ganjalan serius.

Belum lagi bicara soal risiko kerugian yang harus ditanggung BMT jika usaha anggota mengalami kegagalan non-teknis, aturan regulasi yang kurang mendukung, risiko akuntansi, hingga tantangan khusus pada akad Salam di sektor pertanian yang membutuhkan masa tenggang (grace period) cukup lama sebelum panen tiba.

Kebuntuan Solusi Parsial dalam Praktik BMT

Kesadaran untuk membenahi fungsi pemberdayaan dan memperbanyak pembiayaan bagi hasil sebenarnya sudah tumbuh sejak era awal gerakan BMT pada dekade 1990-an. Berbagai upaya telah dicoba oleh pengelola BMT untuk keluar dari masalah ini.

Beberapa BMT mencoba memberikan pendampingan keterampilan teknis maupun manajerial kepada anggota. BMT lainnya mengencangkan pengawasan pasca-pencairan modal, mengadakan pelatihan pembukuan sederhana, hingga membagikan aplikasi keuangan digital bagi pengusaha mikro. Ada pula BMT yang berani melangkah lebih jauh dengan mendampingi usaha anggota dari hulu ke hilir, mulai dari penyediaan bahan baku hingga pencarian akses pasar.

Sayangnya, seluruh langkah mulia tersebut umumnya berakhir kurang memuaskan, bersifat parsial, dan tidak berkelanjutan.

Kegagalan solusi-solusi terdahulu disebabkan oleh beberapa faktor struktural. Pertama, program pendampingan dan pelatihan pembukuan yang dilakukan selama ini sifatnya hanya sekadar “tempelan” atau kegiatan tambahan. Langkah-langkah tersebut tidak dirancang sebagai bagian integral dari skema pembiayaan yang menghasilkan keuntungan bisnis, melainkan justru menjadi beban biaya tambahan bagi BMT.

Kedua, upaya melatih pembukuan kepada pengusaha mikro kerap menemui jalan buntu karena keterbatasan waktu, pengetahuan, dan keahlian pengusaha mikro itu sendiri, serta adanya keengganan untuk bersikap terbuka mengenai kondisi keuangan mereka yang sebenarnya.

Ketiga, penggunaan dana sosial seperti zakat, infaq, sedekah, dan wakaf (ZISWAF) untuk membiayai program pendampingan intensif terbukti tidak sanggup bertahan lama. Penghimpunan dana sosial Islam oleh unit Baitul Maal di BMT umumnya masih berskala kecil dan jauh di bawah potensi riil. Ketika program pendampingan mengandalkan dana hibah dari lembaga donor luar negeri, program tersebut biasanya langsung berhenti begitu masa donasi berakhir.

Faktor mendasar lainnya adalah ketidaksesuaian kompetensi SDM. Petugas lapangan BMT dididik dan dipersiapkan untuk menjalankan fungsi keuangan, seperti penghimpunan dana, analisis kredit, dan operasional perbankan. Mereka tidak dirancang untuk menjadi konsultan bisnis beragam industri. Karena jenis dan lokasi usaha pengusaha mikro sangat bervariasi dan tersebar secara acak, BMT membutuhkan banyak tenaga ahli dengan keahlian berbeda-beda. Menyewa konsultan profesional dari luar tentu membutuhkan biaya sangat tinggi yang pada akhirnya akan membengkakkan margin pembiayaan anggota.

Solusi Integratif: Merombak Ekosistem Melalui Model IsDB dan KNEKS

Pertanyaan terpenting yang kemudian muncul adalah: adakah formulasi yang mampu menyelesaikan kebuntuan ini secara tuntas, mandiri, dan berkelanjutan? Jawabannya ada. Solusi ini bukan sekadar wacana teoritis, melainkan sebuah praktik terbaik (best practice) yang dikembangkan oleh Islamic Development Bank (IsDB) dan telah didiseminasikan bersama Komite Nasional Ekonomi dan Keuangan Syariah (KNEKS).

Kunci dari model IsDB ini adalah melakukan pergeseran paradigma secara radikal, yaitu mengubah pendekatan pembiayaan yang semula berfokus pada individu anggota menjadi pendekatan berbasis ekosistem bisnis berskala ekonomis.

Dalam model tradisional BMT yang lama, pendekatan yang digunakan bersifat eceran dan berorientasi pada kelancaran angsuran individu. BMT menyeleksi kelayakan calon anggota satu per satu dengan jenis usaha yang sangat beragam dan lokasi yang terpisah-pisah. Karena BMT tidak memiliki kontrol terhadap ekosistem bisnis anggota, BMT terpaksa mengandalkan akad Murabahah dan menekankan pengembalian pinjaman sebagai indikator utama.

Sebaliknya, model integratif IsDB menerapkan pendekatan terbalik yang jauh lebih strategis. BMT tidak lagi sibuk menyeleksi individu pengusaha mikro di awal, melainkan menyeleksi dan merancang proyek bisnisnya terlebih dahulu (Business-First Approach). BMT melakukan studi kelayakan komprehensif terhadap suatu model industri tertentu untuk memastikan bahwa bisnis tersebut benar-benar menguntungkan, memiliki pembeli siaga (off-taker) yang pasti, dan memiliki rantai pasok yang efisien.

Setelah model bisnis yang handal berhasil dirancang, BMT baru merekrut dan memasukkan para pengusaha mikro ke dalam ekosistem bisnis tersebut. Syarat utama bagi pengusaha mikro untuk bergabung bukan lagi jaminan fisik atau rekam jejak keuangan yang rumit, melainkan kemauan keras untuk belajar dan bekerja disiplin sesuai standar proyek.

Model integratif ini bertumpu pada lima pilar utama yang saling mengunci. Pilar pertama adalah seleksi bisnis di awal. Dengan memilih jenis bisnis yang pasti dan layak, risiko kegagalan usaha dapat diminimalkan sejak tahap perencanaan.

Pilar kedua adalah pencapaian skala ekonomi (economies of scale). Pembiayaan tidak diberikan dalam jumlah kecil yang tersebar secara sporadis, melainkan dikelompokkan dalam satu proyek terintegrasi berskala besar. Satu proyek pembiayaan dapat melibatkan mulai dari 150 pengusaha mikro hingga puluhan ribu anggota dalam satu kawasan atau asosiasi industri.

Pilar ketiga adalah disrupsi rantai nilai (value chain disruption). BMT turun langsung memotong jalur tata niaga yang tidak adil dan tidak efisien. Sebagai gambaran, pada industri kerajinan sepatu, pengrajin mikro biasanya diperas oleh tengkulak yang menjual bahan baku dengan harga tinggi secara tunai dan membeli produk jadi dengan harga murah menggunakan cek mundur. Melalui model IsDB, BMT memutus peran tengkulak tersebut. BMT membantu pengrajin membeli bahan baku secara kolektif dengan harga jauh lebih murah dan menyalurkan hasil produksi langsung ke pembeli akhir dengan harga pasar yang adil.

Hal serupa diterapkan pada sektor pertanian. Jalur distribusi panjang yang semula melewati tengkulak dan beberapa lapis pemasok dipangkas, sehingga hasil panen petani dapat disalurkan langsung ke jaringan supermarket. Efisiensi besar-besaran dari pemotongan rantai pasok ini menghasilkan tambahan margin keuntungan yang sangat signifikan.

Pilar keempat adalah pengorganisasian usaha melalui lembaga perantara seperti koperasi dan penerapan akad Musyarakah Mutanaqisah (MMQ). Pengusaha mikro yang terlibat diorganisasi dalam wadah badan usaha bersama. Modal awal yang disuntikkan oleh lembaga keuangan syariah secara bertahap diambil alih oleh pengusaha mikro melalui akad kepemilikan berkala (MMQ), sehingga pada akhirnya ekosistem bisnis tersebut sepenuhnya menjadi milik para pengusaha mikro itu sendiri.

Pilar kelima adalah penempatan dana sosial secara strategis. Dana ZISWAF tidak lagi diandalkan sebagai penopang utama biaya operasional atau pendampingan, melainkan difungsikan secara efektif sebagai penyertaan modal awal (seperti simpanan pokok dan wajib koperasi) bagi pengusaha mikro yang tergolong sangat miskin agar mereka dapat terangkat masuk ke dalam ekosistem bisnis tersebut.

Membedah Dampak Transformasi Ekosistem

Penerapan skema ekosistem terintegrasi ala IsDB membawa dampak komprehensif yang secara otomatis mengurai seluruh kendala klasik BMT.

Pertama, skema ini menghilangkan kebutuhan akan agunan fisik maupun jaminan sosial tanggung renteng. Keberlanjutan bisnis yang telah dirancang dengan matang, ditambah dengan adanya kepastian pembeli siaga (off-taker), secara otomatis menjadi jaminan utama yang jauh lebih kuat daripada selembar sertifikat tanah atau jaminan kelompok.

Kedua, masalah biaya pendampingan yang mahal dapat teratasi secara mandiri. Tambahan margin keuntungan yang diperoleh dari hasil pemotongan rantai pasok memberikan dana yang lebih dari cukup bagi proyek untuk membiayai pengawas lapangan, konsultan bisnis profesional, serta program pelatihan mutu secara purna waktu. BMT tidak perlu lagi membebani anggaran internalnya atau bergantung pada dana donasi yang tidak pasti.

Ketiga, risiko kecurangan (moral hazard), potensi fraud, dan tingginya biaya pemantauan dapat ditekan secara drastis. Karena pengelolaan keuangan dan pencatatan transaksi dilakukan secara terpusat dan profesional oleh tim pengawas proyek, data penjualan dapat dipantau secara langsung (real-time). Ketimpangan informasi antara BMT dan anggota dapat dieliminasi sepenuhnya.

Keempat, beban pembukuan tidak lagi ditimpakan ke pundak pengusaha mikro. Pengusaha mikro tidak perlu dipaksa menjadi ahli akuntansi yang rumit; mereka dapat memfokuskan seluruh energi dan perhatiannya pada peningkatan kualitas produksi dan produktivitas kerja.

Kelima, akad-akad yang selama ini sulit diterapkan seperti Akad Bagi Hasil dan Akad Salam dapat dijalankan dengan sangat ideal dan aman. Kepastian pasar, jaminan kualitas produk, dan pengawasan profesional membuat BMT tidak ragu untuk menerapkan skema bagi hasil. Khusus untuk akad Salam di sektor pertanian, kepastian prapanen dan jaminan off-taker membuat pembiayaan salam menjadi sangat menguntungkan baik bagi petani maupun bagi BMT.

Enam, proses evaluasi dampak pemberdayaan menjadi sangat mudah dipetakan. Kenaikan pendapatan anggota, peningkatan skala produksi, dan efisiensi rantai pasok dapat diukur secara kuantitatif sejak hari pertama proyek dimulai.

Jangan Lagi Menjadi Penjual “Likuiditas”

Langkah penguatan BMT sebagai pemberdaya pengusaha mikro tidak akan pernah berhasil jika BMT terus bertahan dengan paradigma lama sebagai “penjual likuiditas”. Menilai keberhasilan pembiayaan hanya dari kelancaran angsuran adalah sebuah kekeliruan fatal yang menutup mata kita dari realitas stagnasi usaha rakyat di tingkat bawah.

Melalui transformasi paradigma menuju perancang ekosistem bisnis terintegrasi sebagaimana yang ditawarkan oleh IsDB dan KNEKS, BMT dapat melompat ke taraf yang jauh lebih tinggi. BMT tidak hanya mampu menegakkan kepatuhan syariah secara substantif melalui penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam, tetapi juga mampu membuktikan bahwa keuangan syariah adalah mesin penggerak nyata yang sanggup mengubah pengusaha mikro dari sekadar bertahan hidup menjadi pelaku ekonomi yang mandiri, berdaya, dan naik kelas secara berkelanjutan.

Mengelola Baitul Maal BMT, Antara Pengabdian dan Profesionalisme

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

“Semakin lama saya bekerja di Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa tantangan terbesarnya bukan hanya menghimpun dana atau menjalankan program. Tantangan yang sesungguhnya adalah membangun manusia yang mampu mengemban amanah itu.”

Ketika pertama kali terjun ke dunia Baitul Maal, saya mengira pekerjaan seorang amil tidak jauh berbeda dengan pekerjaan pada umumnya. Ada target yang harus dicapai, program yang harus dijalankan, laporan yang harus diselesaikan, lalu pekerjaan selesai ketika jam kantor berakhir.

Ternyata saya keliru.

Semakin lama berada di dunia Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa pekerjaan ini tidak pernah sesederhana itu.

Hari ini kita melakukan asesmen mustahik.

Besok menyusun proposal program.

Lusa bertemu calon donatur.

Sore hari menghadiri kegiatan Rumah Qur’an.

Malam harinya masih menyusun laporan, mengedit dokumentasi, membuat materi publikasi, atau menjawab pertanyaan donatur melalui telepon dan media sosial.

Pada saat yang sama, jika terjadi bencana, semua rencana yang telah disusun bisa berubah dalam hitungan jam.

Bagi banyak pengelola Baitul Maal, situasi seperti ini bukan sesuatu yang luar biasa.

Justru inilah keseharian.

Saya kemudian mulai bertanya kepada diri sendiri.

Mengapa hampir semua pengelola Baitul Maal yang saya kenal akhirnya menguasai begitu banyak bidang?

Mengapa banyak di antara mereka mampu menjadi fundraiser, penyusun program, pendamping masyarakat, pembicara, penulis proposal, desainer, fotografer, editor video, hingga pengelola media sosial?

Apakah memang sejak awal mereka dipersiapkan untuk itu?

Ataukah ada sesuatu dalam perjalanan organisasi yang membentuk mereka menjadi seperti itu?

Semakin lama mengamati, saya semakin yakin bahwa kondisi tersebut bukan terutama disebabkan oleh kemampuan pribadi seseorang.

Sebagian besar justru lahir karena organisasi sedang bertumbuh.

Ketika organisasi masih kecil, hampir semua pekerjaan dikerjakan oleh orang yang sama. Bukan karena itu ideal, tetapi karena memang belum ada pilihan lain.

Di sinilah saya belajar bahwa menjadi pengelola Baitul Maal berarti menjadi seorang pembelajar.

Bukan karena semua pekerjaan harus dikuasai.

Tetapi karena organisasi membutuhkan orang-orang yang bersedia terus belajar ketika tantangan baru datang.

Dalam berbagai forum, saya sering mendengar nasihat yang sangat baik.

“Jadilah amil yang ikhlas.”

“Bekerjalah lillāhi ta’ālā.”

Saya percaya nasihat itu.

Bahkan saya meyakini bahwa tanpa keikhlasan, pekerjaan di Baitul Maal akan terasa sangat berat.

Dana yang dikelola bukan milik kita.

Program yang dijalankan bukan untuk kepentingan pribadi.

Bahkan hasil kerja kita sering kali tidak terlihat oleh banyak orang.

Karena itu, keikhlasan memang menjadi fondasi yang tidak boleh hilang.

Namun semakin lama saya bekerja, muncul pertanyaan lain yang jarang dibicarakan.

Apakah keikhlasan seorang amil boleh dijadikan alasan agar organisasi tidak perlu berubah?

Pertanyaan ini mungkin terdengar tidak nyaman.

Tetapi saya kira perlu didiskusikan.

Saya pernah melihat pengelola yang bersedia mempelajari apa saja demi memastikan pelayanan kepada masyarakat tetap berjalan.

Belajar membuat proposal.

Belajar desain.

Belajar membuat video.

Belajar mengelola website.

Belajar media sosial.

Belajar fundraising.

Belajar menyusun laporan.

Belajar mendampingi mustahik.

Belajar berkomunikasi dengan donatur.

Semangat seperti ini adalah kekuatan yang luar biasa.

Tetapi saya juga melihat sisi lainnya.

Karena selalu ada orang yang bersedia belajar dan mengerjakan semuanya, organisasi sering kali merasa bahwa kondisinya baik-baik saja.

Kalimat yang sering muncul sederhana.

“Selama ini juga bisa.”

Kalimat itu terdengar wajar.

Padahal di baliknya terdapat persoalan yang lebih besar.

Bisa jadi yang selama ini membuat organisasi tetap berjalan bukanlah sistem yang kuat.

Melainkan ada satu atau dua orang yang terus menutupi berbagai kekurangan organisasi.

Lambat laun, dedikasi berubah menjadi penyangga organisasi.

Padahal seharusnya dedikasi menjadi energi untuk mempercepat pembangunan organisasi.

Di titik inilah saya mulai memahami bahwa keikhlasan memiliki dua sisi.

Di satu sisi, ia adalah kekuatan terbesar seorang amil.

Di sisi lain, apabila tidak disertai pengembangan organisasi, keikhlasan dapat tanpa sadar berubah menjadi alasan untuk mempertahankan cara kerja yang sudah tidak memadai.

Saya tidak mengatakan bahwa para amil harus berhenti belajar.

Sebaliknya.

Kemauan belajar adalah salah satu karakter terpenting yang perlu dimiliki oleh setiap pengelola Baitul Maal.

Yang ingin saya tekankan adalah bahwa organisasi juga memiliki tanggung jawab.

Ketika menemukan amil yang memiliki dedikasi tinggi, langkah pertama bukanlah menambah daftar pekerjaannya.

Langkah pertama adalah bertanya,

“Bagaimana organisasi dapat mendukungnya agar amanah ini dipikul bersama?”

Di sinilah saya melihat hubungan yang tidak dapat dipisahkan antara pengabdian dan profesionalisme.

Selama ini keduanya sering dipertentangkan.

Padahal menurut saya justru saling melengkapi.

Pengabdian memberikan ruh.

Profesionalisme menjaga agar ruh tersebut menghasilkan manfaat yang berkelanjutan.

Keikhlasan membuat seorang amil tetap bertahan ketika keadaan sulit.

Sementara profesionalisme membuat organisasi tidak bergantung pada pengorbanan satu orang.

Saya percaya setiap Baitul Maal membutuhkan amil yang ikhlas.

Namun saya juga percaya bahwa setiap amil berhak bekerja di dalam organisasi yang terus bertumbuh.

Organisasi yang memperjelas pembagian peran.

Membangun sistem.

Menyiapkan kader.

Memberikan kesempatan belajar.

Dan memastikan bahwa amanah besar ini tidak dipikul oleh segelintir orang saja.

Pada akhirnya saya sampai pada satu kesimpulan sederhana.

Keikhlasan adalah modal moral seorang amil.

Tetapi membangun organisasi yang sehat adalah amanah pimpinan.

Keduanya tidak boleh dipisahkan.

Sebab Baitul Maal tidak akan bertahan hanya karena memiliki orang-orang yang rela berkorban.

Baitul Maal akan bertahan ketika keikhlasan para amil bertemu dengan kepemimpinan yang mampu mengubah pengabdian menjadi sistem, dan sistem menjadi manfaat yang terus tumbuh bagi umat.

Optimalisasi Koperasi Syariah sebagai Lembaga Pembiayaan UMKM Berkelanjutan

Oleh: Siti Fatma Azbilia (Mahasiswi Institut Agama Islam SEBI)

Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan pilar utama perekonomian Indonesia. Di tengah ketidakpastian ekonomi global, UMKM terbukti mampu menjaga aktivitas ekonomi, menciptakan lapangan kerja, dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Berdasarkan data Kementerian Koperasi dan UKM, hingga tahun 2025 terdapat sekitar 65,5 juta UMKM yang berkontribusi sekitar 61,9% terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) serta menyerap lebih dari 119 juta tenaga kerja atau sekitar 97% dari total tenaga kerja nasional. Angka tersebut menunjukkan bahwa keberlangsungan UMKM sangat menentukan ketahanan ekonomi Indonesia.

Namun, besarnya kontribusi tersebut belum sepenuhnya diimbangi dengan kemudahan memperoleh akses pembiayaan. Banyak pelaku UMKM masih terkendala keterbatasan agunan, rendahnya literasi keuangan, lemahnya pencatatan usaha, hingga sulitnya mengakses lembaga keuangan formal. Kondisi ini membuat beberapa UMKM sulit berkembang dan menjadi lebih kompetitif. Otoritas Jasa Keuangan (OJK) menerbitkan POJK Nomor 19 Tahun 2025 untuk mendorong bank dan lembaga keuangan non-bank untuk membantu UMKM mendapatkan pembiayaan dengan skema yang lebih mudah, cepat, murah, dan inklusif. Ini dilakukan karena mereka menyadari betapa pentingnya akses pembiayaan.

Sebaliknya, pembangunan Indonesia saat ini berfokus pada keberlanjutan dan pertumbuhan ekonomi. Hal ini sejalan dengan pencapaian Sustainable Development Goals (SDGs), pengembangan ekonomi hijau, dan Visi Indonesia Emas 2045. Menurut dokumen arah kebijakan RPJMN 2025–2029, fokus pembangunan nasional terletak pada pengembangan UMKM, ekonomi syariah, ekonomi hijau, dan koperasi. Akibatnya, diperlukan lembaga pembiayaan yang tidak hanya mampu menyediakan modal usaha, tetapi juga mampu mendorong usaha kecil dan menengah (UMKM) untuk berkembang secara berkelanjutan. Koperasi syariah adalah salah satu organisasi yang memiliki potensi besar.

Koperasi syariah adalah lembaga keuangan yang didasarkan pada prinsip syariah yang mengutamakan keadilan, kebersamaan, dan pemberdayaan anggota. Ini membedakannya dari lembaga keuangan yang hanya mengejar keuntungan finansial. Koperasi syariah menempatkan kesejahteraan anggota sebagai prioritas utama. Pembiayaan tidak hanya berfungsi sebagai sumber modal, tetapi juga membantu mengembangkan ekonomi melalui pendampingan usaha, pelatihan keuangan, dan penguatan anggota. Koperasi syariah memiliki posisi strategis untuk membantu pertumbuhan UMKM karena karakteristik ini.

Koperasi syariah menggunakan berbagai akad untuk melakukan pembiayaan sesuai dengan kebutuhan pelaku usaha. Untuk pembiayaan usaha yang sedang berkembang, akad mudharabah dan musyarakah dapat digunakan. Untuk perbedaan, akad murabahah dapat digunakan untuk membeli bahan baku dan peralatan usaha, sedangkan akad ijarah dapat digunakan untuk membiayai sewa alat produksi. Selain menghindari praktik riba, fleksibilitas akad tersebut memberikan alternatif pembiayaan yang lebih sesuai dengan karakteristik bisnis anggota.

Selain memperkuat pembiayaan syariah, digitalisasi juga harus mengubah koperasi syariah. Pengembangan teknologi telah mengubah cara orang mendapatkan layanan keuangan. Layanan seperti pendaftaran anggota secara daring, pengajuan pembiayaan digital, pembayaran melalui QRIS, dan pencatatan keuangan berbasis aplikasi dapat disediakan oleh koperasi dengan lebih cepat, transparan, dan efektif. Teknologi tidak hanya meningkatkan layanan, tetapi juga membantu koperasi masuk ke komunitas yang sebelumnya tidak dilayani oleh lembaga keuangan formal. Kebijakan OJK tentang pembiayaan UMKM menekankan betapa pentingnya menggunakan teknologi informasi untuk membuat ekosistem pembiayaan lebih inklusif.

Selain itu, koperasi syariah memiliki kesempatan untuk membantu mendukung ekonomi berkelanjutan dengan menerapkan pembiayaan hijau, yang merupakan pembiayaan yang ditujukan pada kegiatan ekonomi yang  menjaga kelestarian lingkungan dan menghasilkan keuntungan ekonomi. Ini dapat diterapkan melalui pembiayaan usaha kecil dan menengah (UMKM) yang bergerak di bidang pertanian organik, pengelolaan sampah, usaha daur ulang, energi terbarukan skala kecil, produk ramah lingkungan, dan ekonomi sirkular kreatif. Koperasi syariah tidak hanya meningkatkan produksi UMKM tetapi juga mendorong usaha yang lebih bertanggung jawab terhadap lingkungan melalui pembiayaan tersebut.

Seiring dengan pertumbuhan industri keuangan syariah di seluruh negeri, peluang tersebut semakin terbuka. Menurut Laporan Perkembangan Ekonomi dan Keuangan Syariah, aset keuangan syariah Indonesia mencapai Rp12.561 triliun hingga Oktober 2025, tumbuh 23,2% dari tahun sebelumnya. Sementara itu, pembiayaan syariah kepada sektor UMKM mencapai sekitar Rp165 triliun hingga September 2025. Peningkatan ini menunjukkan bahwa sektor keuangan syariah memiliki kapasitas yang semakin besar untuk membantu sektor riil, termasuk membangun usaha kecil dan menengah (UMKM) yang berfokus pada keberlanjutan.

Namun, masih ada beberapa tantangan yang harus diatasi untuk memaksimalkan fungsi koperasi syariah. Beberapa faktor yang perlu mendapat perhatian adalah keterbatasan modal, kualitas sumber daya manusia, tingkat literasi digital yang rendah, dan kurangnya inovasi produk pembiayaan. Selain itu, tidak banyak koperasi syariah yang secara khusus mengembangkan pembiayaan berbasis kemitraan hijau. Namun, perhatian yang meningkat terhadap masalah lingkungan membuka peluang baru bagi koperasi untuk meningkatkan layanan mereka sekaligus meningkatkan daya saing mereka.

Oleh karena itu, peningkatan kapasitas kelembagaan, pengembangan produk pembiayaan yang inovatif, dan percepatan digitalisasi layanan adalah cara untuk memperkuat koperasi syariah. Untuk mencapai hal ini, perlu bekerja sama dengan pemerintah, lembaga keuangan, dan berbagai pemangku kepentingan lainnya. Dengan melakukan hal ini, koperasi syariah tidak hanya dapat berfungsi sebagai lembaga pembiayaan bagi usaha kecil dan menengah (UMKM), tetapi juga dapat berfungsi sebagai katalisator untuk pembangunan ekonomi yang inklusif, berkeadilan, dan berkelanjutan.

Pada akhirnya, keberhasilan pembangunan ekonomi tidak hanya diukur dari tingginya pertumbuhan ekonomi, tetapi juga dari kemampuannya menciptakan kesejahteraan yang merata serta menjaga kelestarian lingkungan. Dalam konteks tersebut, koperasi syariah

Mengapa Potensi Strategis Baitul Maal Belum Banyak Terlihat?

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Sebuah Refleksi tentang Cara Organisasi Menentukan Prioritas Pengembangan

“Salah satu tantangan dalam pengembangan Baitul Maal mungkin bukan terletak pada keterbatasan dana, melainkan pada cara organisasi memandang perannya.”

Dalam berbagai forum BMT, pembahasan mengenai pengembangan lembaga umumnya berfokus pada pertumbuhan aset, peningkatan pembiayaan, kualitas portofolio, jumlah anggota, hingga kesehatan keuangan.

Semua pembahasan tersebut tentu sangat penting.

Namun di tengah berbagai agenda strategis tersebut, muncul sebuah pertanyaan yang menarik untuk direnungkan.

Mengapa pembahasan mengenai pengembangan Baitul Maal belum selalu menjadi bagian utama dari strategi organisasi?

Padahal sejak awal berdirinya, BMT dibangun di atas dua fungsi yang saling melengkapi.

Baitut Tamwil menjalankan fungsi ekonomi.

Sementara Baitul Maal menjalankan fungsi sosial.

Keduanya bukanlah dua organisasi yang berdiri sendiri, melainkan dua pilar yang bersama-sama membentuk identitas BMT.

Jika demikian, mengapa perhatian terhadap pengembangannya sering kali belum berjalan seimbang?

Pertanyaan tersebut tidak dimaksudkan untuk menyalahkan siapa pun.

Justru sebaliknya, artikel ini mengajak melihat bahwa fenomena tersebut mungkin merupakan bagian dari dinamika organisasi yang juga terjadi di banyak lembaga lainnya.

Organisasi Cenderung Mengelola Apa yang Mudah Diukur

Dalam ilmu manajemen, terdapat kecenderungan bahwa organisasi lebih mudah memberikan perhatian pada aktivitas yang hasilnya dapat diukur secara langsung.

Ketika pembiayaan meningkat, dampaknya segera terlihat.

Aset bertambah.

Pendapatan berubah.

Laporan keuangan menunjukkan hasilnya.

Sebaliknya, manfaat yang dihasilkan oleh fungsi sosial sering kali baru terlihat dalam jangka waktu yang lebih panjang.

Kepercayaan masyarakat tumbuh.

Reputasi lembaga menguat.

Jejaring semakin luas.

Kolaborasi semakin terbuka.

Partisipasi masyarakat meningkat.

Semua manfaat tersebut nyata.

Namun sebagian besar tidak langsung tercermin dalam laporan keuangan bulanan.

Karena itu, bukan sesuatu yang mengherankan apabila perhatian organisasi lebih banyak tertuju pada aktivitas yang hasilnya lebih mudah diamati.

Ketika Baitul Maal Dipandang Sebagai Cost Center

Dalam banyak organisasi, terdapat unit-unit yang tidak secara langsung menghasilkan pendapatan.

Misalnya fungsi sumber daya manusia, audit internal, manajemen risiko, maupun hubungan masyarakat.

Keberadaan unit-unit tersebut bukan untuk menghasilkan laba.

Melainkan untuk memperkuat organisasi secara keseluruhan.

Pertanyaannya kemudian menjadi menarik.

Apakah Baitul Maal selama ini lebih banyak dipandang sebagai unit yang membutuhkan biaya dibandingkan sebagai investasi strategis bagi organisasi?

Tidak sedikit Baitul Maal yang membutuhkan dukungan anggaran.

Membutuhkan SDM.

Membutuhkan sarana operasional.

Membutuhkan biaya pelaksanaan program.

Apabila dilihat hanya dari sisi tersebut, wajar apabila Baitul Maal dipersepsikan sebagai cost center.

Namun perspektif tersebut mungkin belum menggambarkan keseluruhan kontribusinya.

Karena selain mengelola dana sosial, Baitul Maal juga berpotensi membangun sesuatu yang tidak selalu dapat dihitung dalam laporan keuangan.

Yaitu kepercayaan.

Nilai yang Tidak Selalu Tampak dalam Laporan Keuangan

Dalam berbagai literatur manajemen, organisasi tidak hanya dinilai dari aset berwujud yang dimilikinya.

Ada pula aset tidak berwujud (intangible assets) yang justru sering menjadi sumber keunggulan jangka panjang.

Di antaranya adalah reputasi.

Kepercayaan.

Jejaring.

Kolaborasi.

Loyalitas.

Seluruhnya membutuhkan waktu yang panjang untuk dibangun.

Namun ketika telah terbentuk, nilainya dapat menjadi sangat besar.

Dalam konteks inilah Baitul Maal memiliki potensi yang menarik.

Program-program sosial tidak hanya memberikan manfaat kepada masyarakat.

Ia juga membangun hubungan yang lebih dekat antara lembaga dan lingkungan sekitarnya.

Hubungan tersebut pada akhirnya menjadi bagian dari modal sosial (social capital) organisasi.

Organisasi Berinvestasi pada Apa yang Dipandang Strategis

Dalam praktik organisasi, hasil sering kali merupakan konsekuensi dari investasi jangka panjang.

Investasi terhadap manusia.

Investasi terhadap sistem.

Investasi terhadap teknologi.

Investasi terhadap strategi.

Hal yang sama mungkin juga berlaku pada Baitul Maal.

Apabila sebuah organisasi berharap Baitul Maal berkembang, maka pertanyaan yang mungkin perlu diajukan bukan hanya:

“Berapa dana yang berhasil dihimpun?”

Melainkan juga:

“Sejauh mana organisasi telah berinvestasi untuk mendukung pengembangannya?”

Pertanyaan tersebut tidak selalu berkaitan dengan besarnya anggaran.

Ia juga menyangkut perhatian pimpinan.

Penguatan SDM.

Pengembangan sistem.

Ruang untuk berinovasi.

Serta kesempatan untuk membangun kolaborasi.

Potensi Baitul Maal Tidak Berhenti pada Dana Sosial

Sering kali potensi Baitul Maal diukur dari besarnya penghimpunan zakat, infak, sedekah, dan wakaf.

Ukuran tersebut tentu penting.

Namun mungkin belum mencerminkan keseluruhan kontribusi yang dapat diberikan.

Baitul Maal dapat menjadi pintu masuk hubungan dengan masyarakat.

Mendorong lahirnya program pemberdayaan.

Mengembangkan jaringan relawan.

Membangun kolaborasi lintas lembaga.

Memperkuat reputasi BMT.

Bahkan, sebagaimana telah dibahas pada artikel sebelumnya, pengalaman mengelola Baitul Maal juga berpotensi menjadi ruang pembelajaran kepemimpinan berbasis nilai.

Seluruh kontribusi tersebut tidak selalu muncul dalam angka penghimpunan dana.

Namun dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap keberlanjutan organisasi.

Organisasi Membutuhkan Contoh Nyata

Perubahan paradigma hampir selalu diawali oleh adanya contoh yang dapat diamati.

Selama ini memang belum banyak BMT yang mendokumentasikan secara sistematis bagaimana pengembangan Baitul Maal mampu memberikan kontribusi strategis bagi organisasi.

Akibatnya, sebagian pimpinan lebih memilih mengembangkan sektor yang manfaatnya telah terbukti dan mudah diukur.

Sikap tersebut merupakan sesuatu yang dapat dipahami.

Karena setiap organisasi tentu harus berhati-hati dalam menentukan prioritas.

Justru karena itulah, kebutuhan akan praktik baik (best practices), penelitian, forum berbagi pengalaman, dan model pengembangan Baitul Maal menjadi semakin penting.

Bukan untuk menyeragamkan seluruh BMT.

Melainkan untuk memperkaya pilihan strategi yang dapat dipertimbangkan sesuai kondisi masing-masing organisasi.

Yang Dibutuhkan Mungkin Bukan Program Baru, Melainkan Cara Pandang Baru

Sering kali diskusi mengenai pengembangan Baitul Maal berakhir pada usulan program-program baru.

Padahal persoalan yang lebih mendasar mungkin terletak pada cara organisasi memandang fungsi Baitul Maal itu sendiri.

Apabila Baitul Maal diposisikan hanya sebagai pelaksana distribusi dana sosial, maka ruang pengembangannya tentu akan berbeda.

Namun apabila dipahami sebagai bagian dari aset strategis organisasi yang mampu membangun kepercayaan, memperkuat modal sosial, memperluas kolaborasi, mendorong pemberdayaan masyarakat, dan menyiapkan kepemimpinan masa depan, maka keputusan-keputusan organisasi terhadap Baitul Maal kemungkinan juga akan berubah.

Perubahan tersebut tidak selalu membutuhkan investasi yang besar.

Sering kali ia justru dimulai dari perubahan cara berpikir.

Mungkin persoalannya bukan karena Baitul Maal tidak memiliki potensi.

Melainkan karena sebagian besar potensi tersebut memang tidak selalu mudah diukur melalui indikator keuangan jangka pendek.

Padahal dalam banyak organisasi, justru aset-aset yang paling menentukan keberlanjutan adalah aset yang tidak selalu terlihat secara langsung.

Karena itu, pertanyaan yang mungkin perlu mulai kita diskusikan bukan lagi:

“Seberapa besar dana yang berhasil dihimpun oleh Baitul Maal?”

Melainkan:

“Kontribusi strategis apa yang sebenarnya dapat diberikan Baitul Maal terhadap masa depan BMT?”

Jawaban atas pertanyaan tersebut tentu dapat berbeda pada setiap organisasi.

Namun mungkin dari sanalah ruang diskusi mengenai pengembangan Baitul Maal dapat mulai dibangun.

Sebab sering kali, sebuah potensi tidak gagal berkembang karena ia tidak ada.

Melainkan karena organisasi belum sepenuhnya melihat bahwa potensi tersebut layak menjadi bagian dari strategi masa depannya.