Menghapus Jebakan “Jual Beli Likuiditas”: Revolusi Paradigma BMT dalam Memberdayakan Pengusaha Mikro

/0 Comments/in /by

Menghapus Jebakan “Jual Beli Likuiditas”: Revolusi Paradigma BMT dalam Memberdayakan Pengusaha Mikro

Oleh: Iwan Rudi Saktiawan, SSi, MAg (Pakar Koperasi dan Keuangan Mikro Syariah)

Baitul Maal wa Tamwil (BMT) lahir dengan sebuah fondasi filosofis yang sangat mulia, yaitu pemberdayaan pengusaha mikro melalui keuangan syariah. Secara historis, kehadiran BMT di kawasan akar rumput telah memberikan kontribusi nyata yang tak terbantahkan. BMT menjadi pelindung bagi kelompok masyarakat yang tidak terjangkau oleh perbankan formal (unbankable), memberi mereka akses modal usaha di saat tidak ada lembaga keuangan formal yang bersedia menengok.

Namun, jika kita menelaah lebih dalam realitas operasional di lapangan, terdapat kontradiksi mendasar yang berpotensi melencengkan BMT dari tujuan utamanya. Banyak BMT tanpa disadari terjebak dalam indikator keberhasilan yang sempit. Keberhasilan pembiayaan kerap diukur semata-mata dari kelancaran angsuran debitur (anggota penerima pembiayaan), bukan dari peningkatan skala usaha atau taraf hidup anggota. Angsuran yang lunas disetarakan begitu saja dengan keberdayaan, padahal pengusaha mikro yang sanggup melunasi pinjamannya belum tentu mengalami kenaikan kelas dalam bisnisnya.

Mendiagnosis Akar Masalah: Dilema Pemberdayaan dan Keuangan Syariah

Untuk memahami mengapa fungsi pemberdayaan BMT sering kali mengalami kebuntuan, kita perlu membedahnya dari dua dimensi utama, yaitu aspek pemberdayaan usaha mikro dan aspek penerapan instrumen keuangan syariah.

Pada aspek pemberdayaan usaha mikro, kendala terbesar bermula dari pola pikir pembiayaan yang berfokus pada mitigasi risiko kredit semata. Ukuran kinerja yang digunakan BMT umumnya bertumpu pada rendahnya angka pembiayaan bermasalah (Non-Performing Financing atau NPF). Sistem tanggung renteng yang diadopsi dari model Grameen Bank, misalnya, menggunakan jaminan sosial untuk menggantikan jaminan fisik. Mekanisme ini terbukti ampuh menjamin kelancaran angsuran, tetapi sama sekali tidak menjamin bahwa usaha anggota akan berkembang atau pendapatannya meningkat.

Selain itu, BMT masih terperangkap dalam paradigma “jual beli likuiditas”. Mayoritas pengusaha mikro mendatangi BMT hanya karena membutuhkan suntikan dana segar untuk menyambung napas usahanya. BMT pun memosisikan diri sebagai penyedia dana yang mengambil keuntungan dari selisih margin (spread) antara dana yang dihimpun dari penyimpan dan dana yang disalurkan kepada peminjam. Pola ini membuat BMT beroperasi mirip dengan lembaga keuangan konvensional yang mengandalkan suku bunga, meskipun transaksi di BMT dilakukan menggunakan akad yang memenuhi kepatuhan syariah (sharia compliance).

Dampak dari paradigma jual beli likuiditas ini cukup memprihatinkan. Sebagai ilustrasi, dalam rantai nilai pertanian, petani sering kali hanya mendapatkan margin sebesar 15 persen dari hasil bisnisnya untuk masa tanam tiga bulan. Ketika BMT menyalurkan pembiayaan dengan margin 6 persen, BMT sebenarnya mengambil porsi yang sangat besar dari nilai tambah yang dihasilkan petani. BMT terpaksa bersaing secara ketat dengan lembaga keuangan konvensional pada kisaran angka margin dan bunga.

Kondisi yang lebih tragis terjadi ketika BMT tanpa disadari justru melestarikan tata niaga yang tidak adil. Banyak pengusaha mikro terjebak dalam ekosistem bisnis yang menindas, seperti bergantung pada tengkulak yang menjual bahan baku mahal dan membeli hasil produksi dengan harga sangat murah. Alih-alih merombak struktur rantai pasok yang timpang ini, BMT justru menyuntikkan likuiditas agar pengusaha mikro bisa terus berproduksi dalam sistem yang merugikan tersebut.

Dilema ini diperparah oleh sistem seleksi untuk mendapatkan pencairan pembiayaan. Jika BMT menerapkan analisis pembiayaan yang sangat ketat, sedikit sekali pengusaha mikro yang mampu memenuhi kriteria. Akibatnya, dana BMT menjadi menganggur dan akhirnya disalurkan kepada pengusaha berskala sedang atau besar. Sebaliknya, jika BMT melonggarkan analisis kelayakan pembiayaan, tingkat pembiayaan bermasalah akan melonjak tajam.

Di sisi lain, dari aspek keuangan syariah, ketergantungan BMT pada paradigma jual beli likuiditas berdampak langsung pada pilihan akad yang digunakan. Akad Murabahah (jual beli dengan margin) menjadi sangat dominan karena sifatnya yang berbiaya tetap dan mudah dioperasikan. Namun, karena karakteristik angsurannya mirip dengan kredit konvensional, akad ini memperkuat persepsi publik bahwa keuangan syariah tidak ada bedanya dengan keuangan konvensional.

Padahal, para praktisi dan akademisi sepakat bahwa Akad Bagi Hasil (seperti Mudharabah dan Musyarakah) serta Akad Salam (jual beli pesanan) jauh lebih adil dan benar-benar mencerminkan hakikat ekonomi Islam. Niat untuk memperbesar porsi Akad Bagi Hasil dan Salam selalu ada, tetapi pelaksanaannya terbentur oleh berbagai tantangan berat di lapangan.

Terdapat sedikitnya belas tantangan utama yang menghambat penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam. Hambatan tersebut meliputi tingginya ketimpangan informasi (asymmetric information) antara BMT dan anggota, munculnya potensi potensi kecurangan (moral hazard), serta membengkaknya biaya pengawasan usaha.

Selain itu, pelaksanaan akad bagi hasil menuntut keterlibatan aktif BMT, sementara kapasitas sumber daya manusia (SDM) di BMT sangat terbatas dalam memahami seluk-beluk bisnis anggota. Keterbatasan anggota dalam membuat pembukuan keuangan, ketakutan anggota untuk bersikap transparan, serta preferensi anggota pada biaya tetap karena rendahnya literasi keuangan juga menjadi ganjalan serius.

Belum lagi bicara soal risiko kerugian yang harus ditanggung BMT jika usaha anggota mengalami kegagalan non-teknis, aturan regulasi yang kurang mendukung, risiko akuntansi, hingga tantangan khusus pada akad Salam di sektor pertanian yang membutuhkan masa tenggang (grace period) cukup lama sebelum panen tiba.

Kebuntuan Solusi Parsial dalam Praktik BMT

Kesadaran untuk membenahi fungsi pemberdayaan dan memperbanyak pembiayaan bagi hasil sebenarnya sudah tumbuh sejak era awal gerakan BMT pada dekade 1990-an. Berbagai upaya telah dicoba oleh pengelola BMT untuk keluar dari masalah ini.

Beberapa BMT mencoba memberikan pendampingan keterampilan teknis maupun manajerial kepada anggota. BMT lainnya mengencangkan pengawasan pasca-pencairan modal, mengadakan pelatihan pembukuan sederhana, hingga membagikan aplikasi keuangan digital bagi pengusaha mikro. Ada pula BMT yang berani melangkah lebih jauh dengan mendampingi usaha anggota dari hulu ke hilir, mulai dari penyediaan bahan baku hingga pencarian akses pasar.

Sayangnya, seluruh langkah mulia tersebut umumnya berakhir kurang memuaskan, bersifat parsial, dan tidak berkelanjutan.

Kegagalan solusi-solusi terdahulu disebabkan oleh beberapa faktor struktural. Pertama, program pendampingan dan pelatihan pembukuan yang dilakukan selama ini sifatnya hanya sekadar “tempelan” atau kegiatan tambahan. Langkah-langkah tersebut tidak dirancang sebagai bagian integral dari skema pembiayaan yang menghasilkan keuntungan bisnis, melainkan justru menjadi beban biaya tambahan bagi BMT.

Kedua, upaya melatih pembukuan kepada pengusaha mikro kerap menemui jalan buntu karena keterbatasan waktu, pengetahuan, dan keahlian pengusaha mikro itu sendiri, serta adanya keengganan untuk bersikap terbuka mengenai kondisi keuangan mereka yang sebenarnya.

Ketiga, penggunaan dana sosial seperti zakat, infaq, sedekah, dan wakaf (ZISWAF) untuk membiayai program pendampingan intensif terbukti tidak sanggup bertahan lama. Penghimpunan dana sosial Islam oleh unit Baitul Maal di BMT umumnya masih berskala kecil dan jauh di bawah potensi riil. Ketika program pendampingan mengandalkan dana hibah dari lembaga donor luar negeri, program tersebut biasanya langsung berhenti begitu masa donasi berakhir.

Faktor mendasar lainnya adalah ketidaksesuaian kompetensi SDM. Petugas lapangan BMT dididik dan dipersiapkan untuk menjalankan fungsi keuangan, seperti penghimpunan dana, analisis kredit, dan operasional perbankan. Mereka tidak dirancang untuk menjadi konsultan bisnis beragam industri. Karena jenis dan lokasi usaha pengusaha mikro sangat bervariasi dan tersebar secara acak, BMT membutuhkan banyak tenaga ahli dengan keahlian berbeda-beda. Menyewa konsultan profesional dari luar tentu membutuhkan biaya sangat tinggi yang pada akhirnya akan membengkakkan margin pembiayaan anggota.

Solusi Integratif: Merombak Ekosistem Melalui Model IsDB dan KNEKS

Pertanyaan terpenting yang kemudian muncul adalah: adakah formulasi yang mampu menyelesaikan kebuntuan ini secara tuntas, mandiri, dan berkelanjutan? Jawabannya ada. Solusi ini bukan sekadar wacana teoritis, melainkan sebuah praktik terbaik (best practice) yang dikembangkan oleh Islamic Development Bank (IsDB) dan telah didiseminasikan bersama Komite Nasional Ekonomi dan Keuangan Syariah (KNEKS).

Kunci dari model IsDB ini adalah melakukan pergeseran paradigma secara radikal, yaitu mengubah pendekatan pembiayaan yang semula berfokus pada individu anggota menjadi pendekatan berbasis ekosistem bisnis berskala ekonomis.

Dalam model tradisional BMT yang lama, pendekatan yang digunakan bersifat eceran dan berorientasi pada kelancaran angsuran individu. BMT menyeleksi kelayakan calon anggota satu per satu dengan jenis usaha yang sangat beragam dan lokasi yang terpisah-pisah. Karena BMT tidak memiliki kontrol terhadap ekosistem bisnis anggota, BMT terpaksa mengandalkan akad Murabahah dan menekankan pengembalian pinjaman sebagai indikator utama.

Sebaliknya, model integratif IsDB menerapkan pendekatan terbalik yang jauh lebih strategis. BMT tidak lagi sibuk menyeleksi individu pengusaha mikro di awal, melainkan menyeleksi dan merancang proyek bisnisnya terlebih dahulu (Business-First Approach). BMT melakukan studi kelayakan komprehensif terhadap suatu model industri tertentu untuk memastikan bahwa bisnis tersebut benar-benar menguntungkan, memiliki pembeli siaga (off-taker) yang pasti, dan memiliki rantai pasok yang efisien.

Setelah model bisnis yang handal berhasil dirancang, BMT baru merekrut dan memasukkan para pengusaha mikro ke dalam ekosistem bisnis tersebut. Syarat utama bagi pengusaha mikro untuk bergabung bukan lagi jaminan fisik atau rekam jejak keuangan yang rumit, melainkan kemauan keras untuk belajar dan bekerja disiplin sesuai standar proyek.

Model integratif ini bertumpu pada lima pilar utama yang saling mengunci. Pilar pertama adalah seleksi bisnis di awal. Dengan memilih jenis bisnis yang pasti dan layak, risiko kegagalan usaha dapat diminimalkan sejak tahap perencanaan.

Pilar kedua adalah pencapaian skala ekonomi (economies of scale). Pembiayaan tidak diberikan dalam jumlah kecil yang tersebar secara sporadis, melainkan dikelompokkan dalam satu proyek terintegrasi berskala besar. Satu proyek pembiayaan dapat melibatkan mulai dari 150 pengusaha mikro hingga puluhan ribu anggota dalam satu kawasan atau asosiasi industri.

Pilar ketiga adalah disrupsi rantai nilai (value chain disruption). BMT turun langsung memotong jalur tata niaga yang tidak adil dan tidak efisien. Sebagai gambaran, pada industri kerajinan sepatu, pengrajin mikro biasanya diperas oleh tengkulak yang menjual bahan baku dengan harga tinggi secara tunai dan membeli produk jadi dengan harga murah menggunakan cek mundur. Melalui model IsDB, BMT memutus peran tengkulak tersebut. BMT membantu pengrajin membeli bahan baku secara kolektif dengan harga jauh lebih murah dan menyalurkan hasil produksi langsung ke pembeli akhir dengan harga pasar yang adil.

Hal serupa diterapkan pada sektor pertanian. Jalur distribusi panjang yang semula melewati tengkulak dan beberapa lapis pemasok dipangkas, sehingga hasil panen petani dapat disalurkan langsung ke jaringan supermarket. Efisiensi besar-besaran dari pemotongan rantai pasok ini menghasilkan tambahan margin keuntungan yang sangat signifikan.

Pilar keempat adalah pengorganisasian usaha melalui lembaga perantara seperti koperasi dan penerapan akad Musyarakah Mutanaqisah (MMQ). Pengusaha mikro yang terlibat diorganisasi dalam wadah badan usaha bersama. Modal awal yang disuntikkan oleh lembaga keuangan syariah secara bertahap diambil alih oleh pengusaha mikro melalui akad kepemilikan berkala (MMQ), sehingga pada akhirnya ekosistem bisnis tersebut sepenuhnya menjadi milik para pengusaha mikro itu sendiri.

Pilar kelima adalah penempatan dana sosial secara strategis. Dana ZISWAF tidak lagi diandalkan sebagai penopang utama biaya operasional atau pendampingan, melainkan difungsikan secara efektif sebagai penyertaan modal awal (seperti simpanan pokok dan wajib koperasi) bagi pengusaha mikro yang tergolong sangat miskin agar mereka dapat terangkat masuk ke dalam ekosistem bisnis tersebut.

Membedah Dampak Transformasi Ekosistem

Penerapan skema ekosistem terintegrasi ala IsDB membawa dampak komprehensif yang secara otomatis mengurai seluruh kendala klasik BMT.

Pertama, skema ini menghilangkan kebutuhan akan agunan fisik maupun jaminan sosial tanggung renteng. Keberlanjutan bisnis yang telah dirancang dengan matang, ditambah dengan adanya kepastian pembeli siaga (off-taker), secara otomatis menjadi jaminan utama yang jauh lebih kuat daripada selembar sertifikat tanah atau jaminan kelompok.

Kedua, masalah biaya pendampingan yang mahal dapat teratasi secara mandiri. Tambahan margin keuntungan yang diperoleh dari hasil pemotongan rantai pasok memberikan dana yang lebih dari cukup bagi proyek untuk membiayai pengawas lapangan, konsultan bisnis profesional, serta program pelatihan mutu secara purna waktu. BMT tidak perlu lagi membebani anggaran internalnya atau bergantung pada dana donasi yang tidak pasti.

Ketiga, risiko kecurangan (moral hazard), potensi fraud, dan tingginya biaya pemantauan dapat ditekan secara drastis. Karena pengelolaan keuangan dan pencatatan transaksi dilakukan secara terpusat dan profesional oleh tim pengawas proyek, data penjualan dapat dipantau secara langsung (real-time). Ketimpangan informasi antara BMT dan anggota dapat dieliminasi sepenuhnya.

Keempat, beban pembukuan tidak lagi ditimpakan ke pundak pengusaha mikro. Pengusaha mikro tidak perlu dipaksa menjadi ahli akuntansi yang rumit; mereka dapat memfokuskan seluruh energi dan perhatiannya pada peningkatan kualitas produksi dan produktivitas kerja.

Kelima, akad-akad yang selama ini sulit diterapkan seperti Akad Bagi Hasil dan Akad Salam dapat dijalankan dengan sangat ideal dan aman. Kepastian pasar, jaminan kualitas produk, dan pengawasan profesional membuat BMT tidak ragu untuk menerapkan skema bagi hasil. Khusus untuk akad Salam di sektor pertanian, kepastian prapanen dan jaminan off-taker membuat pembiayaan salam menjadi sangat menguntungkan baik bagi petani maupun bagi BMT.

Enam, proses evaluasi dampak pemberdayaan menjadi sangat mudah dipetakan. Kenaikan pendapatan anggota, peningkatan skala produksi, dan efisiensi rantai pasok dapat diukur secara kuantitatif sejak hari pertama proyek dimulai.

Jangan Lagi Menjadi Penjual “Likuiditas”

Langkah penguatan BMT sebagai pemberdaya pengusaha mikro tidak akan pernah berhasil jika BMT terus bertahan dengan paradigma lama sebagai “penjual likuiditas”. Menilai keberhasilan pembiayaan hanya dari kelancaran angsuran adalah sebuah kekeliruan fatal yang menutup mata kita dari realitas stagnasi usaha rakyat di tingkat bawah.

Melalui transformasi paradigma menuju perancang ekosistem bisnis terintegrasi sebagaimana yang ditawarkan oleh IsDB dan KNEKS, BMT dapat melompat ke taraf yang jauh lebih tinggi. BMT tidak hanya mampu menegakkan kepatuhan syariah secara substantif melalui penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam, tetapi juga mampu membuktikan bahwa keuangan syariah adalah mesin penggerak nyata yang sanggup mengubah pengusaha mikro dari sekadar bertahan hidup menjadi pelaku ekonomi yang mandiri, berdaya, dan naik kelas secara berkelanjutan.

Bolehkah Baitul Maal Menguatkan Ekosistem Bisnis BMT?

/0 Comments/in /by

Bolehkah Baitul Maal Menguatkan Ekosistem Bisnis BMT?

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Memahami Batas antara Sinergi dan Penyimpangan Amanah

“Sinergi antara Baitul Maal dan Baitut Tamwil bukanlah sesuatu yang harus dihindari. Yang harus dijaga adalah agar amanah dana sosial tidak bergeser dari tujuan utamanya.”

Sebuah Pertanyaan yang Membuat Saya Banyak Berpikir

Dalam beberapa kesempatan berdiskusi dengan pengurus BMT, saya mendapati satu pertanyaan yang menurut saya sangat menarik.

Bolehkah Baitul Maal ikut menguatkan ekosistem bisnis BMT?

Pertanyaan ini kemudian berkembang menjadi berbagai bentuk.

Apakah program Baitul Maal boleh diarahkan agar masyarakat mengenal BMT?

Apakah penerima manfaat nantinya boleh menjadi anggota BMT?

Apakah program sosial dapat memberikan dampak positif bagi perkembangan BMT?

Semakin saya memikirkannya, saya merasa bahwa persoalan ini bukan sekadar soal boleh atau tidak boleh.

Yang lebih penting adalah memahami batas antara sinergi dan penyimpangan amanah.

Menurut saya, selama batas tersebut dipahami dengan baik, hubungan antara Baitul Maal dan Baitut Tamwil justru dapat saling menguatkan.

Dua Fungsi dalam Satu Organisasi

BMT sejak awal dibangun dengan dua fungsi.

Baitut Tamwil menjalankan fungsi ekonomi melalui layanan keuangan syariah.

Baitul Maal menjalankan fungsi sosial melalui pengelolaan zakat, infak, sedekah, wakaf, dan dana sosial lainnya.

Keduanya berada dalam satu organisasi.

Namun berada dalam satu organisasi tidak berarti keduanya memiliki amanah yang sama.

Baitut Tamwil memang bertugas mengembangkan usaha lembaga secara sehat dan berkelanjutan.

Sementara Baitul Maal menerima titipan dana dari masyarakat yang harus disalurkan sesuai dengan tujuan dan ketentuan syariah.

Menurut saya, memahami perbedaan amanah inilah yang menjadi titik awal untuk membangun sinergi yang sehat.

Mengapa Pertanyaan Ini Muncul?

Menurut saya, salah satu penyebab munculnya pertanyaan tersebut adalah karena banyak orang melihat bagaimana lembaga zakat yang berada di lingkungan perbankan mampu memberikan dampak positif bagi bank yang menaunginya.

Ketika lembaga zakat tersebut dikelola secara profesional, memiliki program yang baik, dan memperoleh kepercayaan masyarakat, citra lembaga ikut menguat.

Pada akhirnya, kepercayaan tersebut juga memberikan dampak positif bagi institusi yang menaunginya.

Menurut saya, hal seperti itu merupakan sesuatu yang wajar.

Namun yang perlu dipahami adalah bahwa dampak tersebut lahir karena lembaga zakat menjalankan amanahnya dengan baik.

Bukan karena dana sosial sejak awal digunakan untuk membangun citra atau memperkuat bisnis.

Menurut saya, cara berpikir yang sama juga dapat diterapkan di lingkungan BMT.

Di Mana Batasnya?

Menurut saya, batasnya sebenarnya cukup sederhana.

Tujuan utama setiap program Baitul Maal harus tetap menjalankan amanah dana sosial.

Program disusun karena masyarakat memang membutuhkan.

Penerima manfaat dipilih karena memang berhak menerima.

Dana disalurkan sesuai dengan tujuan penghimpunannya.

Selama prinsip tersebut tetap dijaga, saya tidak melihat adanya persoalan apabila kemudian muncul dampak positif bagi BMT.

Masyarakat semakin mengenal lembaga.

Kepercayaan kepada BMT meningkat.

Semakin banyak orang memanfaatkan layanan BMT.

Semua itu merupakan dampak yang wajar.

Namun menurut saya, batas tersebut mulai kabur ketika kepentingan bisnis menjadi alasan utama dalam menyusun program sosial.

Di titik itulah fungsi sosial berisiko bergeser dari amanah yang seharusnya dijaga.

Tujuan dan Dampak Tidak Boleh Tertukar

Semakin lama saya memikirkan persoalan ini, saya semakin merasa bahwa banyak perdebatan sebenarnya muncul karena kita mencampuradukkan antara tujuan dan dampak.

Tujuan menjelaskan mengapa sebuah program dijalankan.

Dampak adalah sesuatu yang mungkin muncul setelah program tersebut berhasil.

Tujuan Baitul Maal tetap sama.

Menjalankan amanah dana sosial.

Menghadirkan kemaslahatan.

Membantu mereka yang memang berhak menerima manfaat.

Apabila setelah itu kepercayaan masyarakat meningkat, reputasi BMT semakin baik, atau masyarakat kemudian memilih menggunakan layanan BMT, semua itu merupakan dampak yang patut disyukuri.

Namun dampak tersebut tidak boleh berubah menjadi tujuan utama penggunaan dana sosial.

Menurut saya, inilah batas yang perlu dijaga.

Sinergi yang Sehat

Saya justru melihat bahwa ketika masing-masing fungsi menjalankan amanahnya dengan baik, sinergi akan tumbuh secara alami.

Baitul Maal membangun kepercayaan melalui pelayanan sosial yang amanah.

Baitut Tamwil membangun kemandirian ekonomi melalui layanan keuangan syariah.

Masyarakat merasakan manfaat dari keduanya.

Kepercayaan kepada Baitul Maal tumbuh.

Kepercayaan kepada BMT juga ikut menguat.

Bukan karena dana sosial digunakan untuk kepentingan bisnis, melainkan karena seluruh amanah dijalankan secara profesional.

Menurut saya, inilah bentuk sinergi yang paling sehat.

Penutup

Pada akhirnya, saya tidak melihat persoalan ini sebagai pilihan antara fungsi sosial dan fungsi ekonomi.

Keduanya dapat berjalan berdampingan.

Bahkan dapat saling menguatkan.

Yang harus terus dijaga adalah amanah masing-masing.

Selama Baitul Maal tetap mengelola dana sosial sesuai tujuan yang dititipkan oleh para muzaki, donatur, dan wakif, saya percaya dampak positif bagi BMT akan muncul dengan sendirinya.

Kepercayaan masyarakat meningkat.

Reputasi lembaga menguat.

Ekosistem BMT berkembang.

Namun semua itu terjadi sebagai akibat dari amanah yang dijaga dengan baik, bukan sebagai alasan mengapa amanah tersebut dijalankan.

Menurut saya, di situlah letak batas antara sinergi dan penyimpangan.

Amil: Antara Pengabdian dan Profesionalisme

/0 Comments/in /by

Amil: Antara Pengabdian dan Profesionalisme

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

“Semakin lama saya bekerja di Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa tantangan terbesarnya bukan hanya menghimpun dana atau menjalankan program. Tantangan yang sesungguhnya adalah membangun manusia yang mampu mengemban amanah itu.”

Ketika pertama kali terjun ke dunia Baitul Maal, saya mengira pekerjaan seorang amil tidak jauh berbeda dengan pekerjaan pada umumnya. Ada target yang harus dicapai, program yang harus dijalankan, laporan yang harus diselesaikan, lalu pekerjaan selesai ketika jam kantor berakhir.

Ternyata saya keliru.

Semakin lama berada di dunia Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa pekerjaan ini tidak pernah sesederhana itu.

Hari ini kita melakukan asesmen mustahik.

Besok menyusun proposal program.

Lusa bertemu calon donatur.

Sore hari menghadiri kegiatan Rumah Qur’an.

Malam harinya masih menyusun laporan, mengedit dokumentasi, membuat materi publikasi, atau menjawab pertanyaan donatur melalui telepon dan media sosial.

Pada saat yang sama, jika terjadi bencana, semua rencana yang telah disusun bisa berubah dalam hitungan jam.

Bagi banyak pengelola Baitul Maal, situasi seperti ini bukan sesuatu yang luar biasa.

Justru inilah keseharian.

Saya kemudian mulai bertanya kepada diri sendiri.

Mengapa hampir semua pengelola Baitul Maal yang saya kenal akhirnya menguasai begitu banyak bidang?

Mengapa banyak di antara mereka mampu menjadi fundraiser, penyusun program, pendamping masyarakat, pembicara, penulis proposal, desainer, fotografer, editor video, hingga pengelola media sosial?

Apakah memang sejak awal mereka dipersiapkan untuk itu?

Ataukah ada sesuatu dalam perjalanan organisasi yang membentuk mereka menjadi seperti itu?

Semakin lama mengamati, saya semakin yakin bahwa kondisi tersebut bukan terutama disebabkan oleh kemampuan pribadi seseorang.

Sebagian besar justru lahir karena organisasi sedang bertumbuh.

Ketika organisasi masih kecil, hampir semua pekerjaan dikerjakan oleh orang yang sama. Bukan karena itu ideal, tetapi karena memang belum ada pilihan lain.

Di sinilah saya belajar bahwa menjadi pengelola Baitul Maal berarti menjadi seorang pembelajar.

Bukan karena semua pekerjaan harus dikuasai.

Tetapi karena organisasi membutuhkan orang-orang yang bersedia terus belajar ketika tantangan baru datang.

Dalam berbagai forum, saya sering mendengar nasihat yang sangat baik.

“Jadilah amil yang ikhlas.”

“Bekerjalah lillāhi ta’ālā.”

Saya percaya nasihat itu.

Bahkan saya meyakini bahwa tanpa keikhlasan, pekerjaan di Baitul Maal akan terasa sangat berat.

Dana yang dikelola bukan milik kita.

Program yang dijalankan bukan untuk kepentingan pribadi.

Bahkan hasil kerja kita sering kali tidak terlihat oleh banyak orang.

Karena itu, keikhlasan memang menjadi fondasi yang tidak boleh hilang.

Namun semakin lama saya bekerja, muncul pertanyaan lain yang jarang dibicarakan.

Apakah keikhlasan seorang amil boleh dijadikan alasan agar organisasi tidak perlu berubah?

Pertanyaan ini mungkin terdengar tidak nyaman.

Tetapi saya kira perlu didiskusikan.

Saya pernah melihat pengelola yang bersedia mempelajari apa saja demi memastikan pelayanan kepada masyarakat tetap berjalan.

Belajar membuat proposal.

Belajar desain.

Belajar membuat video.

Belajar mengelola website.

Belajar media sosial.

Belajar fundraising.

Belajar menyusun laporan.

Belajar mendampingi mustahik.

Belajar berkomunikasi dengan donatur.

Semangat seperti ini adalah kekuatan yang luar biasa.

Tetapi saya juga melihat sisi lainnya.

Karena selalu ada orang yang bersedia belajar dan mengerjakan semuanya, organisasi sering kali merasa bahwa kondisinya baik-baik saja.

Kalimat yang sering muncul sederhana.

“Selama ini juga bisa.”

Kalimat itu terdengar wajar.

Padahal di baliknya terdapat persoalan yang lebih besar.

Bisa jadi yang selama ini membuat organisasi tetap berjalan bukanlah sistem yang kuat.

Melainkan ada satu atau dua orang yang terus menutupi berbagai kekurangan organisasi.

Lambat laun, dedikasi berubah menjadi penyangga organisasi.

Padahal seharusnya dedikasi menjadi energi untuk mempercepat pembangunan organisasi.

Di titik inilah saya mulai memahami bahwa keikhlasan memiliki dua sisi.

Di satu sisi, ia adalah kekuatan terbesar seorang amil.

Di sisi lain, apabila tidak disertai pengembangan organisasi, keikhlasan dapat tanpa sadar berubah menjadi alasan untuk mempertahankan cara kerja yang sudah tidak memadai.

Saya tidak mengatakan bahwa para amil harus berhenti belajar.

Sebaliknya.

Kemauan belajar adalah salah satu karakter terpenting yang perlu dimiliki oleh setiap pengelola Baitul Maal.

Yang ingin saya tekankan adalah bahwa organisasi juga memiliki tanggung jawab.

Ketika menemukan amil yang memiliki dedikasi tinggi, langkah pertama bukanlah menambah daftar pekerjaannya.

Langkah pertama adalah bertanya,

“Bagaimana organisasi dapat mendukungnya agar amanah ini dipikul bersama?”

Di sinilah saya melihat hubungan yang tidak dapat dipisahkan antara pengabdian dan profesionalisme.

Selama ini keduanya sering dipertentangkan.

Padahal menurut saya justru saling melengkapi.

Pengabdian memberikan ruh.

Profesionalisme menjaga agar ruh tersebut menghasilkan manfaat yang berkelanjutan.

Keikhlasan membuat seorang amil tetap bertahan ketika keadaan sulit.

Sementara profesionalisme membuat organisasi tidak bergantung pada pengorbanan satu orang.

Saya percaya setiap Baitul Maal membutuhkan amil yang ikhlas.

Namun saya juga percaya bahwa setiap amil berhak bekerja di dalam organisasi yang terus bertumbuh.

Organisasi yang memperjelas pembagian peran.

Membangun sistem.

Menyiapkan kader.

Memberikan kesempatan belajar.

Dan memastikan bahwa amanah besar ini tidak dipikul oleh segelintir orang saja.

Pada akhirnya saya sampai pada satu kesimpulan sederhana.

Keikhlasan adalah modal moral seorang amil.

Tetapi membangun organisasi yang sehat adalah amanah pimpinan.

Keduanya tidak boleh dipisahkan.

Sebab Baitul Maal tidak akan bertahan hanya karena memiliki orang-orang yang rela berkorban.

Baitul Maal akan bertahan ketika keikhlasan para amil bertemu dengan kepemimpinan yang mampu mengubah pengabdian menjadi sistem, dan sistem menjadi manfaat yang terus tumbuh bagi umat.