Oleh: Iwan Rudi Saktiawan, S.Si., M.Ag. (Pakar Koperasi dan Keuangan Mikro Syariah)

Di kalangan praktisi Lembaga Keuangan Syariah (LKS), ada sebuah istilah satire yang gelap namun nyata: “pemerkosaan akad”. Terdengar kasar? Tentu saja. Namun, frasa ini dengan tepat—meski menyakitkan—menangkap sebuah ironi di jantung industri keuangan syariah kita hari ini.

Secara sederhana, “pemerkosaan akad” adalah pemaksaan sebuah akad syariah pada kondisi bisnis yang sama sekali tidak relevan. Bayangkan, memaksakan akad murabahah (jual beli) pada struktur bisnis nasabah yang sejatinya membutuhkan skema mudharabah (bagi hasil). Ini ibarat memaksa memakaikan baju ukuran small pada tubuh extra large. Bajunya mungkin asli, tapi saat dipakai, pasti robek.

Itu pun masih mending, karena pelaksanaannya tetap berjalan sebagai transaksi jual beli. Yang lebih tragis adalah kepura-puraan: di atas kertas berakad bagi hasil (mudharabah), namun di lapangan beroperasi layaknya murabahah (atau bahkan pinjaman konvensional) karena mematok pendapatan tetap dan menimpakan seluruh risiko kepada nasabah.

Antara Idealisme dan Realitas

Akibat fenomena ini, tidak sedikit kawan sesama praktisi yang memilih “angkat koper” dan berhenti berkiprah di LKS. Mereka bukan orang baru. Banyak dari mereka telah menghabiskan waktu lebih dari 30 tahun di LKS, khususnya di Baitul Maal wat-Tamwil (BMT). Namun, mereka sampai pada satu kesimpulan yang pesimistis: dengan model operasi saat ini, nyaris mustahil bagi LKS untuk menjalankan prinsip syariah secara konsisten dan disiplin.

Mengapa idealisme itu kandas? Jawabannya tersembunyi pada dilema klasik ekonomi: tarik-menarik yang keras antara tuntutan mencetak laba dan ketakutan menanggung risiko.

Sebagai jalan keluar dari tekanan profitabilitas dan risiko ini, beberapa pihak mengusulkan optimalisasi dana sosial (maal) untuk menambal risiko di sisi bisnis (tamwil). Harapannya, dana sosial ini bisa menjadi katup pengaman. Sayangnya, data berbicara lain. Jangankan di tingkat BMT, penghimpunan dana sosial oleh lembaga amil zakat berskala nasional pun masih jauh dari potensi riilnya. BMT yang seharusnya menjadi garda terdepan justru masih kedodoran memobilisasi dana umat ini.

Lantas, apakah memang sebegitu sulitnya LKS untuk konsisten dan disiplin pada garis syariah? Jika kita terus membiarkan cara main seperti saat ini, jawabannya: iya, akan selalu sulit. Oleh karena itu, kita harus berubah. LKS harus naik kelas!

Jebakan Kepatuhan Formal (Shariah Compliance)

Masalah mendasar LKS kita saat ini adalah terkuncinya pemahaman bahwa jika produk penghimpunan dan penyaluran sebuah lembaga keuangan sudah disahkan secara syariah, maka lembaga tersebut sudah sepenuhnya syariah. Paradigmanya masih sebatas Shariah Compliance (kepatuhan syariah) dan terjebak pada urusan fiqih. Ruang-ruang diskusi, pelatihan, dan rapat internal masih didominasi oleh pertanyaan yang sangat mendasar: “Untuk kasus ini, akad apa yang pas?” atau “Apakah rukun dan syarat kontrak ini sudah sah?”

Pengalaman penulis selama hampir 32 tahun di dunia LKS membuktikan satu hal: memiliki produk dengan akad yang sah belumlah cukup. Kepatuhan formal hanyalah titik berangkat. Masih banyak aspek lain yang harus menjadi perhatian kita. Kita butuh ekosistem untuk memastikan akad syariah terlaksana dengan baik dalam praktiknya, sekaligus mencegah pelaksanaannya melenceng di tengah jalan.

Mari kita ambil contoh akad mudharabah. Secara fiqih, akad ini sangat adil. Namun di lapangan, peluang moral hazard-nya luar biasa besar. Sekalipun petugas LKS dan nasabah sama-sama berniat jujur, ketiadaan sistem pencatatan keuangan yang baik pada nasabah sering kali berujung pada pelaporan bagi hasil yang keliru. Ditambah lagi, kelemahan LKS dalam melakukan pengawasan ketat justru kerap “menggoda” nasabah untuk melakukan pelanggaran.

Contoh lain adalah murabahah bil wakalah (jual beli dengan perwakilan). Secara syariah, mendelegasikan pembelian aset kepada nasabah adalah sah. Namun, karena keterbatasan teknis dan infrastruktur mitigasi di LKS, praktik ini membuka pintu lebar-lebar untuk side streaming—penyalahgunaan dana untuk tujuan lain. Pada akhirnya, LKS hanya menyandarkan keamanan dananya pada seutas benang bernama “kejujuran nasabah”.

Dari Kepatuhan Menuju Tata Kelola (Governance)

Narasi usang yang menyebut bahwa “LKS itu sama saja dengan lembaga keuangan (LK) konvensional, cuma beda di akadnya” harus segera dikubur. Era di mana kita hanya berpatokan pada produk yang disetujui DSN-MUI dan opini Dewan Pengawas Syariah (DPS) sudah lewat. Akad yang tepat tidak akan banyak berarti jika sulit dieksekusi secara syariah akibat sistem yang rapuh.

Lalu, ke mana kita harus melangkah?

Sudah saatnya kita menggeser paradigma dari sekadar Shariah Compliance menuju Shariah Governance Framework (SGF). SGF bukan sekadar stempel halal. SGF adalah sebuah sistem tata kelola kelembagaan holistik yang memastikan seluruh ekosistem—mulai dari model bisnis, proses bisnis, SOP, pengambilan keputusan, mekanisme pengawasan, hingga budaya organisasi—dikelola dengan prinsip syariah secara menyeluruh dan berkelanjutan.

Perihal akad mudharabah misalnya, agar pelaksanaannya baik, pemahaman fiqih saja tidak cukup; perlu ada perubahan model bisnis. Model “Beyond Murabaha” (BM) yang dikembangkan oleh KNEKS adalah contoh inovasi yang memastikan laporan bagi hasil dalam akad mudharabah terjamin akurasi dan kesahihannya. Lebih dari itu, dengan BM, LKS dan nasabah berpotensi mendapatkan keuntungan yang lebih besar dibandingkan model bisnis yang ada saat ini. Dengan beralih ke BM, LKS tidak hanya terhindar dari fraud dan moral hazard, tetapi juga akan lebih tertarik menerapkan mudharabah karena terbukti lebih menguntungkan.

Sementara itu, untuk menghindari side streaming dalam pelaksanaan murabahah bil wakalah, LKS dapat merintis kerja sama secara bertahap (misalnya dalam rencana tiga tahun) dengan berbagai vendor penyedia barang. Dengan demikian, pengadaan barang untuk nasabah bisa langsung disediakan oleh vendor mitra. Selain itu, LKS bisa menspesialisasikan diri pada pembiayaan komoditas tertentu saja. Tujuannya agar skala ekonomi pengadaan barang tercapai dan LKS bisa mendapatkan harga yang lebih bersaing.

Perubahan juga harus menyentuh sistem insentif. Selama ini, indikator insentif bagi karyawan LKS hanya berpusat pada pencapaian laba dan efisiensi, nyaris tidak ada yang mengukur konsistensi penerapan syariah. Ke depan, LKS harus menerapkan sistem insentif yang memotivasi karyawannya untuk menjalankan operasional LKS sesuai syariah secara konsisten dan disiplin.

Inilah momentum transformasi kita: dari sekadar Shariah-compliant institution menjadi Shariah-based institution. Kita bukan lagi lembaga keuangan yang sebatas “menjual produk syariah”, melainkan institusi yang DNA awalnya memang dibangun di atas nilai-nilai Islam.

Dalam ekosistem SGF, tanggung jawab memastikan kehalalan operasional bukan lagi monopoli DPS atau Departemen Shariah Compliance, melainkan menjadi urat nadi setiap elemen kelembagaan. Seluruh kebijakan, SOP, dan etos kerja harus memancarkan napas syariah.

Sebuah Refleksi Ke Depan

Jangan ada lagi cerita di mana kesucian akad dipaksa menekuk, meliuk, dan menyesuaikan diri demi mengakomodasi kebijakan internal LKS yang berwatak kapitalistik. Sebaliknya, kebijakan dan mekanisme LKS-lah yang harus tunduk pada ruh akad syariah.

Pada akhirnya, keberadaan LKS tidak boleh direduksi sekadar menjadi instrumen pencari untung berlabel syariah. Lembaga ini memikul amanah peradaban yang jauh lebih besar: menumbuhkan keadilan ekonomi dan menjadi motor nyata bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat luas.

Mari berbenah dan merapikan tata kelola ini sekarang. Sebab, tanpa komitmen yang utuh, kita tidak hanya mempertaruhkan kredibilitas LKS, tetapi juga mencederai nilai-nilai luhur yang seharusnya kita perjuangkan.

Ketika Baitul Maal BMT Diaktifkan Setelah Tamwil Berjalan Lama

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Tidak selalu terlambat, tetapi membutuhkan cara pandang yang berbeda

Ada BMT yang sejak awal berdirinya sudah menjalankan fungsi Tamwil dan Maal. Keduanya tumbuh bersama. Ketika Tamwil berkembang, kegiatan Maal juga berkembang. Ketika ada kegiatan sosial, penghimpunan dana, pemberdayaan, atau dakwah, semuanya sudah menjadi bagian dari kehidupan organisasi.

Dalam kondisi seperti ini, keberadaan Baitul Maal terasa sebagai sesuatu yang memang sudah menjadi bagian dari BMT.

Tetapi ada kondisi yang berbeda.

Ada BMT yang bertahun-tahun lebih dulu menjalankan aktivitas Tamwil, sementara fungsi Maal belum berjalan secara serius. Tamwil sudah memiliki struktur, target, kebiasaan kerja, sistem pelayanan, hubungan dengan anggota, dan pola pengambilan keputusan yang sudah terbentuk.

Kemudian, setelah bertahun-tahun berjalan, BMT mulai mengaktifkan Baitul Maal.

Di sinilah muncul situasi yang menarik.

Bukan karena Baitul Maal tidak penting. Bukan pula karena BMT tersebut tidak memiliki kepedulian sosial.

Tetapi karena sebuah fungsi baru sedang mulai dijalankan di dalam organisasi yang sudah memiliki kebiasaan dan cara kerja yang terbentuk sebelumnya.

Bukan Persoalan Terlambat atau Tidak

Mengaktifkan Baitul Maal setelah Tamwil berjalan lama tidak otomatis berarti terlambat.

Ada BMT yang baru serius menjalankan Maal setelah bertahun-tahun beroperasi, tetapi kemudian mampu membangun penghimpunan dana yang besar, menjalankan berbagai program, membangun jaringan dengan masyarakat, dan melibatkan banyak bagian dalam organisasi.

Artinya, waktu kapan Maal mulai diaktifkan bukan satu-satunya penentu keberhasilan.

Yang lebih menentukan adalah bagaimana fungsi Maal tersebut kemudian ditempatkan dalam keseluruhan organisasi.

Apakah ia hanya menjadi aktivitas baru yang dikerjakan oleh beberapa orang?

Atau menjadi bagian dari fungsi BMT yang memang mulai dijalankan secara serius?

Perbedaannya mungkin terlihat sederhana, tetapi dampaknya bisa sangat besar.

Ketika Organisasi Sudah Terbiasa dengan Tamwil

Bayangkan sebuah BMT yang sudah berjalan selama bertahun-tahun.

Bagian funding sudah memiliki target.

Marketing sudah terbiasa mencari anggota dan menawarkan produk.

CS sudah terbiasa melayani anggota.

Cabang sudah memiliki aktivitas hariannya.

Pimpinan sudah memiliki cara tertentu dalam melihat kinerja organisasi.

Semua bagian sudah memiliki pekerjaan, target, dan ritme kerja masing-masing.

Kemudian Baitul Maal mulai diaktifkan.

Pada titik ini, sangat mudah bagi organisasi untuk melihat Maal sebagai aktivitas tambahan.

Bukan karena ada yang sengaja merendahkan Maal, tetapi karena secara historis memang fungsi tersebut baru mulai dijalankan.

Akibatnya, Maal bisa diposisikan seperti pekerjaan yang berada di luar rutinitas utama organisasi.

Misalnya, Maal diberikan ruang untuk menawarkan program kepada anggota, tetapi aktivitas lainnya sebisa mungkin tidak mengganggu pekerjaan Tamwil.

Di sinilah persoalannya mulai muncul.

Bukan pada Maalnya.

Tetapi pada cara organisasi menempatkan fungsi tersebut.

BMT Tetap Satu Organisasi

Ketika seseorang menjadi anggota BMT, ia tidak mengenal BMT sebagai kumpulan unit yang berdiri sendiri-sendiri.

Ia mengenal satu nama.

Satu lembaga.

Satu hubungan.

Karena itu, meskipun fungsi Tamwil dan Maal berbeda, keduanya tetap berada dalam satu organisasi.

Perbedaan fungsi tidak berarti harus berjalan sendiri-sendiri.

Funding tetap memiliki tanggung jawab pada fungsi funding.

CS tetap memiliki tanggung jawab pada pelayanan.

Marketing tetap memiliki tanggung jawab pada pemasaran produk Tamwil.

Baitul Maal juga memiliki tanggung jawab pada penghimpunan dan pengelolaan dana sosial serta program-program Maal.

Tetapi dalam organisasi yang sehat, perbedaan tanggung jawab tidak harus berarti tidak ada keterhubungan.

Seorang CS, misalnya, tetap menjalankan fungsi pelayanan. Namun ketika ada anggota yang ingin mengetahui program sedekah, ia dapat memberikan informasi yang benar atau menghubungkannya dengan pengelola Maal.

Marketing tetap menawarkan produk Tamwil. Tetapi dalam interaksinya dengan masyarakat, ia juga dapat mengenalkan bahwa BMT memiliki fungsi sosial.

Funding tetap menjalankan target penghimpunan Tamwil. Namun hubungan yang telah dibangunnya dengan anggota juga dapat menjadi salah satu pintu bagi Maal untuk membangun hubungan kedermawanan.

Begitu pula sebaliknya.

Ketika Maal berinteraksi dengan masyarakat, membangun jaringan, menjalankan pemberdayaan, dan mendapatkan kepercayaan dari berbagai pihak, hubungan tersebut juga dapat memperluas pengenalan masyarakat terhadap BMT secara keseluruhan.

Bukan berarti semua orang harus mengerjakan pekerjaan Maal.

Yang dibutuhkan adalah kesadaran bahwa Maal merupakan bagian dari organisasi yang sama.

Yang Dibutuhkan Bukan “Membantu Maal”

Karena itu, saya kurang tepat jika menggunakan istilah bahwa Baitul Maal harus “dibantu berkembang”.

Kalimat tersebut secara tidak sadar membuat posisi Maal seperti pihak yang berada di luar organisasi dan sedang membutuhkan bantuan dari Tamwil.

Padahal bukan itu persoalannya.

Maal bukan lembaga lain yang sedang ditolong oleh Tamwil.

Maal adalah salah satu fungsi yang dijalankan oleh BMT.

Kalau selama bertahun-tahun BMT baru menjalankan fungsi Tamwil, kemudian mulai menjalankan fungsi Maal, maka yang sebenarnya terjadi adalah BMT sedang memperluas fungsi yang dijalankannya.

Ini juga berarti bahwa ketika Maal mulai diaktifkan, yang perlu dibangun bukan hanya program Maal.

Yang perlu dibangun adalah cara pandang organisasi terhadap fungsi Maal tersebut.

Dari “Maal Punya Urusan Sendiri” Menjadi Bagian dari Ekosistem BMT

Ada perbedaan antara BMT yang mengatakan:

“Silakan Maal berjalan.”

dengan BMT yang melihat:

“Maal adalah bagian dari bagaimana BMT menjalankan fungsinya.”

Kalimat pertama terdengar memberi ruang.

Tetapi belum tentu menciptakan integrasi.

Maal boleh berjalan, tetapi bekerja sendiri.

Maal boleh menawarkan program kepada anggota, tetapi tidak boleh terlalu banyak meminta keterlibatan bagian lain.

Maal boleh melakukan fundraising, tetapi dianggap sebagai urusan pengelola Maal.

Dalam kondisi seperti ini, Maal memang aktif, tetapi belum sepenuhnya menjadi bagian dari ekosistem organisasi.

Sebaliknya, ketika pimpinan melihat Maal sebagai bagian dari fungsi BMT, maka hubungan antarbagian menjadi lebih terbuka.

Bukan berarti batas tugas menjadi hilang.

Bukan pula berarti semua bagian harus menjadi amil.

Tetapi masing-masing memahami bahwa ada fungsi lain di dalam BMT yang juga memiliki kontribusi terhadap keberadaan dan perkembangan lembaga.

Maal yang Datang Belakangan Membutuhkan Integrasi

Inilah mungkin tantangan terbesar ketika Baitul Maal baru diaktifkan setelah Tamwil berjalan lama.

Bukan sekadar mencari dana.

Bukan sekadar membuat program.

Bukan sekadar merekrut pengelola.

Tetapi mengintegrasikan fungsi Maal ke dalam organisasi yang sudah memiliki budaya dan kebiasaan sebelumnya.

Karena itu, keberhasilan Maal tidak cukup dilihat dari seberapa banyak program yang dibuat.

Perlu dilihat juga:

Apakah anggota mulai mengenal fungsi Maal?

Apakah jaringan BMT mulai menjadi jaringan Maal?

Apakah bagian-bagian di BMT memahami hubungan antara fungsi mereka dengan keberadaan Maal?

Apakah pimpinan memasukkan Maal dalam pembicaraan strategis organisasi?

Apakah masyarakat mulai mengenal BMT bukan hanya sebagai tempat pembiayaan dan simpanan, tetapi juga sebagai lembaga yang memiliki kepedulian sosial?

Jika hal-hal tersebut mulai terjadi, maka Maal tidak lagi sekadar “unit yang baru diaktifkan”.

Ia mulai menjadi bagian dari identitas dan ekosistem BMT.

Tidak Harus Menunggu Tamwil Sempurna

Ada satu hal lain yang juga perlu diperhatikan.

Jangan sampai pengaktifan Maal selalu menunggu Tamwil menjadi besar, mapan, atau sempurna.

Setiap BMT memiliki kondisi yang berbeda.

Ada yang sudah lama berdiri tetapi masih memiliki keterbatasan.

Ada yang relatif baru tetapi memiliki basis komunitas yang kuat.

Ada yang memiliki jaringan anggota yang luas.

Ada pula yang memiliki sumber daya manusia yang terbatas.

Karena itu, tidak ada satu ukuran yang bisa diterapkan kepada semua BMT.

Yang penting adalah kesadaran bahwa ketika BMT memutuskan menjalankan fungsi Maal, fungsi tersebut perlu ditempatkan secara tepat dalam organisasi.

Bukan sebagai beban baru.

Bukan sebagai pekerjaan sampingan.

Dan bukan pula sebagai lembaga yang harus “dibantu” oleh bagian lain.

Tetapi sebagai bagian dari BMT yang memiliki fungsi berbeda, dengan kontribusi yang juga berbeda.

Pada Akhirnya, Ini Persoalan Cara Pandang

Baitul Maal yang diaktifkan setelah Tamwil berjalan lama memang menghadapi tantangan yang berbeda dengan BMT yang sejak awal sudah tumbuh bersama Maal.

Tetapi perbedaan sejarah tersebut tidak harus menjadi penghalang.

Yang perlu disadari adalah bahwa ketika Maal datang belakangan, organisasi sudah memiliki pola yang terbentuk.

Maka yang dibutuhkan bukan sekadar mengaktifkan Maal, tetapi menempatkan fungsi Maal ke dalam keseluruhan cara BMT bekerja.

Karena pada akhirnya, pertanyaannya bukan:

“Bagaimana Tamwil membantu Maal?”

Tetapi:

“Bagaimana BMT menjalankan fungsi Tamwil dan Maal sebagai bagian dari satu kesatuan organisasi?”

Baitul Maal yang diaktifkan belakangan tidak berarti menjadi bagian yang datang belakangan.

Ia hanya merupakan fungsi yang baru mulai dijalankan secara lebih serius.

Dan ketika sebuah BMT mampu melihatnya demikian, Maal tidak lagi berdiri di pinggir organisasi.

Ia menjadi bagian dari bagaimana BMT mengenali dirinya sendiri.

BMT Bukan Sekadar Tempat Pinjam Uang, Mengapa Masyarakat Belum Menyadarinya?

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

Ketika nama BMT berubah menjadi KSPPS, apakah fungsi Maal ikut hilang? Atau sebenarnya kita hanya mengganti nama, sementara kebutuhan sosialnya tetap ada?

Ada kalimat yang kadang muncul ketika kita berbicara tentang Baitul Maal di BMT:

“Sekarang sudah bukan BMT. Sekarang KSPPS.”

Benar.

Secara kelembagaan, banyak lembaga yang dahulu dikenal sebagai BMT kini menggunakan bentuk Koperasi Simpan Pinjam dan Pembiayaan Syariah (KSPPS).

Tetapi bagi saya, perubahan nama tersebut justru menimbulkan pertanyaan baru.

Kalau sekarang namanya KSPPS, lalu bagaimana kita memahami kata “pinjam” dan “pembiayaan syariah” di dalamnya?

Karena dalam praktik, kita sering begitu terbiasa dengan kata pembiayaan sampai lupa bahwa regulasi KSPPS juga mengenal pinjaman berdasarkan akad qardh.

Dan di sinilah saya melihat ada ruang yang sangat menarik untuk Baitul Maal.

Pinjaman dan Pembiayaan Tidak Selalu Berarti Mencari Keuntungan

Dalam kegiatan Tamwil, kita tentu mengenal berbagai pembiayaan.

Ada murabahah.

Ada mudharabah.

Ada musyarakah.

Ada ijarah.

Dan berbagai akad lainnya.

Dalam akad-akad tersebut, BMT dapat memperoleh pendapatan sesuai karakter akadnya.

Itulah wilayah bisnis Tamwil.

Tetapi syariah juga mengenal qardh.

Qardh adalah pinjaman yang pada dasarnya merupakan bentuk pertolongan.

Orang yang memberikan qardh tidak sedang menjadikan pinjaman tersebut sebagai sarana untuk mengambil keuntungan dari orang yang sedang membutuhkan pertolongan.

Di dalam aturan KSPPS pun qardh masih disebut sebagai salah satu bentuk penyaluran dana. Permenkop 8 Tahun 2023 menyebut bahwa penyaluran dana KSPPS dapat berupa pinjaman berdasarkan akad Qardh, selain pembiayaan dengan akad seperti murabahah, salam, istishna, musyarakah, mudharabah, ijarah, dan lainnya.

Bagi saya, ini menarik.

Karena di sinilah kita menemukan dua kebutuhan yang berbeda.

Ada orang yang datang ke BMT karena memang membutuhkan pembiayaan usaha.

Ada pula orang yang datang karena sedang membutuhkan pertolongan.

Keduanya sama-sama membutuhkan uang.

Tetapi kebutuhannya berbeda.

Dan tidak semua orang yang membutuhkan uang harus selalu dilayani dengan logika bisnis.

Di Sinilah Saya Melihat Ruang Baitul Maal

Bayangkan seorang ibu dhuafa yang mempunyai usaha kecil.

Ia berjualan makanan.

Modalnya hanya Rp500 ribu atau Rp1 juta.

Usahanya sebenarnya berjalan.

Tetapi suatu hari modalnya habis.

Ia tidak mempunyai tabungan.

Ia tidak mempunyai agunan.

Kemampuannya membayar angsuran pembiayaan komersial juga belum memadai.

Kalau kita melihatnya hanya dengan kacamata Tamwil, mungkin kita akan mengatakan:

“Belum layak dibiayai.”

Dan secara bisnis, keputusan itu mungkin benar.

Tetapi apakah berarti persoalannya selesai?

Tidak.

Karena orang tersebut tetap membutuhkan jalan keluar.

Di sinilah Baitul Maal dapat mempunyai peran.

Bukan mengambil alih fungsi Tamwil.

Bukan memberikan pembiayaan komersial tanpa perhitungan.

Tetapi melakukan pemberdayaan sosial.

Dalam model yang sesuai, salah satu instrumennya dapat berupa qardh atau bentuk pemberdayaan lainnya yang menggunakan sumber dana dan akad sesuai ketentuan.

Misalnya:

dana sosial

↓

qardh/pemberdayaan

↓

usaha berjalan kembali

↓

penerima manfaat mulai mandiri

↓

dana dapat dikembalikan sesuai akad

↓

dapat dimanfaatkan kembali untuk penerima manfaat lainnya

Ini bukan margin.

Ini bukan bisnis pembiayaan.

Ini adalah fungsi sosial yang membantu orang menjadi lebih berdaya.

Tidak Semua Orang Harus Menjadi Nasabah Pembiayaan

Saya kira ini juga penting bagi pimpinan BMT.

Kadang-kadang kita melihat masyarakat hanya dari satu pertanyaan:

“Bisa dibiayai atau tidak?”

Padahal masyarakat mempunyai kondisi yang beragam.

Ada yang sudah layak mendapatkan pembiayaan.

Ada yang belum layak.

Ada yang membutuhkan modal.

Ada yang membutuhkan pelatihan.

Ada yang membutuhkan pendampingan.

Ada yang membutuhkan bantuan darurat.

Ada yang membutuhkan akses pasar.

Ada yang membutuhkan qardh.

Ada yang membutuhkan zakat.

Ada yang membutuhkan wakaf produktif.

Kalau seluruh persoalan masyarakat dipaksa masuk ke dalam produk Tamwil, maka orang yang belum layak secara bisnis akan selalu berada di luar jangkauan BMT.

Baitul Maal dapat mengisi ruang yang berbeda.

Tamwil melayani kebutuhan ekonomi yang layak secara bisnis.

Maal melayani kebutuhan sosial dan pemberdayaan yang memang tidak selalu layak dihitung dengan margin.

Keduanya bukan saingan.

Justru keduanya membuat jangkauan BMT menjadi lebih luas.

Menariknya, Regulasi KSPPS Sendiri Masih Mengenal Maal dan Tamwil

Ini yang menurut saya perlu diketahui oleh para pengelola KSPPS.

Jangan sampai karena sekarang menggunakan nama KSPPS, kita merasa bahwa istilah Maal sudah tidak relevan.

Permenkop Nomor 8 Tahun 2023 secara eksplisit menyebut bahwa koperasi yang menjalankan kegiatan usaha simpan pinjam dan pembiayaan syariah dapat memiliki unit kegiatan sosial Maal dan unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Bagi saya, kalimat ini cukup menarik.

Karena ternyata dalam regulasi KSPPS sendiri, kita masih menemukan dua istilah:

Maal.

Tamwil.

Artinya, perubahan kelembagaan dari BMT menjadi KSPPS tidak serta-merta menghapus gagasan tentang Maal.

Justru regulasi tersebut memberi ruang yang jelas bagi keberadaan:

unit kegiatan sosial Maal

dan

unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Jadi ketika ada yang berkata:

“Sekarang kan sudah KSPPS, bukan BMT.”

Saya kira jawabannya tidak perlu panjang.

“Benar. Tetapi KSPPS juga mengenal Maal dan Tamwil.”

Maal dan Tamwil Mempunyai Wilayah yang Berbeda

Saya semakin melihat bahwa persoalan sebenarnya bukan bagaimana membuat Maal menjadi Tamwil.

Justru kita harus memahami wilayah masing-masing.

Tamwil

Ketika masyarakat mempunyai kebutuhan ekonomi yang layak dibiayai:

analisis → pembiayaan → usaha → pembayaran → pendapatan/margin.

Ini wilayah bisnis.

Maal

Ketika masyarakat membutuhkan pertolongan, pemberdayaan, atau akses ekonomi yang belum dapat dilayani dengan logika pembiayaan komersial:

identifikasi kebutuhan → bantuan/pemberdayaan → pendampingan → kemandirian.

Ini wilayah sosial.

Dalam kondisi tertentu, qardh dapat menjadi salah satu instrumen yang digunakan.

Dengan begitu, masyarakat tidak selalu dipaksa menjadi “nasabah yang menghasilkan margin” agar bisa mendapatkan manfaat dari BMT.

Ada ruang bagi BMT untuk hadir sebagai lembaga yang juga menolong dan memberdayakan.

Justru Di Sini BMT Menjadi Lebih Utuh

Saya pernah berpikir, jangan-jangan selama ini kita terlalu cepat melihat Baitul Maal sebagai kegiatan sosial yang berada di luar bisnis.

Padahal kalau kita lihat dari kebutuhan masyarakat, Maal dan Tamwil justru bisa menjadi dua pintu yang berbeda.

Orang datang ke BMT karena ingin menabung.

Tamwil melayani.

Orang datang karena membutuhkan pembiayaan.

Tamwil melayani.

Orang datang karena ingin berzakat.

Maal melayani.

Orang datang karena ingin berwakaf.

Maal melayani.

Orang datang karena membutuhkan pemberdayaan.

Maal melayani.

Orang yang sudah berdaya kemudian membutuhkan modal usaha.

Tamwil dapat melayani.

Maka perjalanan seseorang di dalam ekosistem BMT tidak harus selalu dimulai dan berakhir pada pembiayaan.

Ada perjalanan sosial.

Ada perjalanan ekonomi.

Dan keduanya bisa saling bertemu.

Dari Maal ke Tamwil

Saya kira ini salah satu hubungan yang paling menarik.

Misalnya ada seorang mustahik.

Awalnya ia menerima bantuan.

Kemudian Baitul Maal melakukan pemberdayaan.

Ia mendapatkan pelatihan.

Usahanya mulai berjalan.

Pendapatannya mulai meningkat.

Kemudian ia tidak lagi membutuhkan bantuan.

Ia menjadi lebih mandiri.

Beberapa waktu kemudian, ia membutuhkan modal yang lebih besar.

Pada titik itu, ia mungkin sudah memenuhi syarat untuk mendapatkan pembiayaan Tamwil.

Perjalanannya menjadi:

mustahik → penerima manfaat → pelaku usaha → anggota → nasabah pembiayaan.

Tidak semua orang akan melewati perjalanan tersebut.

Tetapi sebagian mungkin.

Dan justru di situlah kita melihat bahwa Maal dapat menjadi bagian dari ekosistem pertumbuhan ekonomi masyarakat yang kemudian juga memberi ruang bagi Tamwil.

Bukan karena Maal diarahkan untuk mencari nasabah.

Tetapi karena masyarakat yang diberdayakan memang dapat tumbuh menjadi pelaku ekonomi.

Dari Tamwil ke Maal

Hubungannya juga bisa berjalan sebaliknya.

Anggota Tamwil mengalami musibah.

Usahanya jatuh.

Keluarganya membutuhkan bantuan.

Ia mungkin tidak selalu membutuhkan pembiayaan baru.

Yang ia butuhkan bisa jadi justru bantuan sosial.

Di sinilah Maal dapat hadir.

Jadi hubungan Maal dan Tamwil bukan hanya:

Maal membantu Tamwil mendapatkan nasabah.

Tidak.

Tamwil juga mempunyai anggota yang dapat membutuhkan fungsi sosial Maal.

Dengan demikian, keduanya benar-benar menjadi bagian dari satu ekosistem.

Bukan Berarti Semua Qardh Harus Dikelola Maal

Ini juga perlu saya tegaskan.

Saya tidak ingin kita membuat kesimpulan terlalu sederhana:

“Ada qardh berarti qardh pasti Baitul Maal.”

Tidak demikian.

Qardh merupakan salah satu akad yang dapat digunakan dalam kegiatan KSPPS.

Tetapi keberadaan unit sosial Maal dan unit bisnis Tamwil tetap harus dilihat dari tujuan, sumber dana, akad, dan tata kelola masing-masing.

Yang ingin saya tunjukkan adalah adanya ruang yang secara prinsip sangat cocok dengan fungsi sosial Maal.

Ada kebutuhan masyarakat yang memang tidak tepat jika seluruhnya dilihat sebagai peluang margin.

Dan qardh merupakan salah satu contoh akad yang memperlihatkan bahwa dalam ekonomi syariah terdapat ruang untuk menolong, bukan hanya ruang untuk bertransaksi.

Jangan Sampai KSPPS Hanya Mengambil Kata “Pembiayaan”

Saya kira ini juga perlu direnungkan.

Ketika mendengar KSPPS, yang sering terbayang adalah:

simpanan → pembiayaan → angsuran → margin.

Tidak salah.

Itu memang bagian penting dari Tamwil.

Tetapi jangan sampai KSPPS akhirnya hanya mengambil sisi bisnis dari prinsip syariah, sementara sisi sosialnya semakin lama semakin hilang.

Padahal regulasi sendiri masih memberi ruang:

unit kegiatan sosial Maal

berdampingan dengan

unit kegiatan usaha bisnis Tamwil.

Menurut saya, ini bukan kebetulan.

Karena koperasi syariah memang tidak hanya berbicara tentang bagaimana uang diputar.

Ia juga berbicara tentang bagaimana kegiatan ekonomi memberikan manfaat kepada anggota dan masyarakat.

PP 7 Tahun 2021 juga menyebut bahwa koperasi yang menjalankan usaha simpan pinjam dan pembiayaan syariah dapat menjalankan fungsi sosial dalam bentuk Baitul Maal untuk pemberdayaan sosial ekonomi anggota dan masyarakat.

Kalau Begitu, Apa Fungsi Maal dalam KSPPS?

Kalau saya harus menjawab sebagai seorang praktisi Baitul Maal, saya akan mengatakan:

Maal adalah ruang bagi KSPPS untuk menjalankan sisi sosial dari prinsip syariahnya.

Tamwil mengelola aktivitas bisnis.

Maal mengelola aktivitas sosial.

Tamwil dapat memperoleh pendapatan dari aktivitas pembiayaan.

Maal mengelola dana sosial dan menjalankan pemberdayaan.

Tamwil membantu orang yang sudah mempunyai kemampuan ekonomi untuk berkembang.

Maal membantu orang yang belum cukup berdaya agar mempunyai kesempatan untuk berkembang.

Tamwil melihat kelayakan bisnis.

Maal juga harus melihat kemaslahatan dan kebutuhan sosial.

Tamwil membutuhkan perhitungan risiko.

Maal membutuhkan amanah dan ketepatan sasaran.

Keduanya membutuhkan profesionalisme.

Keduanya membutuhkan SDM.

Keduanya membutuhkan sistem.

Dan keduanya membutuhkan pimpinan yang memahami fungsinya.

Jangan Karena Namanya KSPPS, Kita Lupa Mengapa Ada “Maal”

Mungkin inilah pesan yang paling ingin saya sampaikan.

Saya tidak mempermasalahkan apakah sebuah lembaga disebut:

BMT

atau

KSPPS.

Nama kelembagaan memang dapat berubah mengikuti perkembangan regulasi.

Yang lebih penting adalah:

apa yang kita jalankan di dalamnya?

Kalau KSPPS hanya menjalankan simpanan dan pembiayaan, maka ia memang akan terasa seperti lembaga keuangan syariah biasa.

Tetapi ketika KSPPS juga membangun fungsi sosial Maal, melakukan pemberdayaan, mengelola dana sosial sesuai amanah, membangun hubungan dengan masyarakat, dan menghadirkan qardh atau bentuk pemberdayaan sosial yang sesuai, maka wajahnya menjadi lebih lengkap.

Ada Tamwil.

Ada Maal.

Ada bisnis.

Ada kepedulian.

Ada pendapatan.

Ada kemanfaatan.

Dan menurut saya, justru perpaduan itulah yang membuat BMT—atau sekarang KSPPS—mempunyai karakter yang berbeda.

Pada Akhirnya, Saya Tidak Sedang Memperdebatkan Istilah

Saya tidak ingin perdebatan ini berhenti pada:

“Sekarang namanya BMT atau KSPPS?”

Menurut saya, itu bukan persoalan utamanya.

Persoalannya adalah:

Apakah KSPPS hanya ingin menjadi lembaga yang menyalurkan pembiayaan, atau ingin benar-benar menjalankan seluruh potensi fungsi sosial dan ekonomi yang diberikan oleh prinsip koperasi syariah?

Karena kalau jawabannya yang kedua, maka Baitul Maal masih mempunyai tempat.

Bahkan tempatnya cukup jelas.

Bukan sebagai beban Tamwil.

Bukan sebagai kegiatan tambahan yang dikerjakan kalau ada uang.

Dan bukan pula sebagai cara untuk mengganggu bisnis.

Tetapi sebagai unit kegiatan sosial yang berjalan berdampingan dengan unit kegiatan bisnis Tamwil.

Dan bagi saya, kata “pinjam” dalam KSPPS juga menjadi pengingat yang sederhana.

Bahwa dalam ekonomi syariah, tidak semua hubungan dengan uang harus berakhir pada keuntungan.

Ada saat ketika seseorang membutuhkan pembiayaan.

Tetapi ada juga saat ketika seseorang membutuhkan pertolongan.

Ada saat ketika kita menjadi pedagang.

Tetapi ada juga saat ketika kita menjadi penolong.

Ada saat ketika BMT mendapatkan margin.

Tetapi ada juga saat ketika BMT memberikan kesempatan kepada seseorang untuk bangkit.

Di situlah saya melihat Baitul Maal.

Bukan sebagai bagian yang berada di luar KSPPS.

Tetapi sebagai salah satu ruang yang membuat KSPPS tidak hanya menjadi lembaga yang mengelola uang, melainkan juga lembaga yang mengelola kemanfaatan.

Dan mungkin, pada akhirnya, itulah makna yang sering kita lupakan:

Kita tidak hanya ingin membangun koperasi yang syariah dalam akadnya.

Kita juga ingin membangun koperasi yang syariah dalam keberpihakannya kepada masyarakat.

Menghapus Jebakan “Jual Beli Likuiditas”: Revolusi Paradigma BMT dalam Memberdayakan Pengusaha Mikro

Oleh: Iwan Rudi Saktiawan, SSi, MAg (Pakar Koperasi dan Keuangan Mikro Syariah)

Baitul Maal wa Tamwil (BMT) lahir dengan sebuah fondasi filosofis yang sangat mulia, yaitu pemberdayaan pengusaha mikro melalui keuangan syariah. Secara historis, kehadiran BMT di kawasan akar rumput telah memberikan kontribusi nyata yang tak terbantahkan. BMT menjadi pelindung bagi kelompok masyarakat yang tidak terjangkau oleh perbankan formal (unbankable), memberi mereka akses modal usaha di saat tidak ada lembaga keuangan formal yang bersedia menengok.

Namun, jika kita menelaah lebih dalam realitas operasional di lapangan, terdapat kontradiksi mendasar yang berpotensi melencengkan BMT dari tujuan utamanya. Banyak BMT tanpa disadari terjebak dalam indikator keberhasilan yang sempit. Keberhasilan pembiayaan kerap diukur semata-mata dari kelancaran angsuran debitur (anggota penerima pembiayaan), bukan dari peningkatan skala usaha atau taraf hidup anggota. Angsuran yang lunas disetarakan begitu saja dengan keberdayaan, padahal pengusaha mikro yang sanggup melunasi pinjamannya belum tentu mengalami kenaikan kelas dalam bisnisnya.

Mendiagnosis Akar Masalah: Dilema Pemberdayaan dan Keuangan Syariah

Untuk memahami mengapa fungsi pemberdayaan BMT sering kali mengalami kebuntuan, kita perlu membedahnya dari dua dimensi utama, yaitu aspek pemberdayaan usaha mikro dan aspek penerapan instrumen keuangan syariah.

Pada aspek pemberdayaan usaha mikro, kendala terbesar bermula dari pola pikir pembiayaan yang berfokus pada mitigasi risiko kredit semata. Ukuran kinerja yang digunakan BMT umumnya bertumpu pada rendahnya angka pembiayaan bermasalah (Non-Performing Financing atau NPF). Sistem tanggung renteng yang diadopsi dari model Grameen Bank, misalnya, menggunakan jaminan sosial untuk menggantikan jaminan fisik. Mekanisme ini terbukti ampuh menjamin kelancaran angsuran, tetapi sama sekali tidak menjamin bahwa usaha anggota akan berkembang atau pendapatannya meningkat.

Selain itu, BMT masih terperangkap dalam paradigma “jual beli likuiditas”. Mayoritas pengusaha mikro mendatangi BMT hanya karena membutuhkan suntikan dana segar untuk menyambung napas usahanya. BMT pun memosisikan diri sebagai penyedia dana yang mengambil keuntungan dari selisih margin (spread) antara dana yang dihimpun dari penyimpan dan dana yang disalurkan kepada peminjam. Pola ini membuat BMT beroperasi mirip dengan lembaga keuangan konvensional yang mengandalkan suku bunga, meskipun transaksi di BMT dilakukan menggunakan akad yang memenuhi kepatuhan syariah (sharia compliance).

Dampak dari paradigma jual beli likuiditas ini cukup memprihatinkan. Sebagai ilustrasi, dalam rantai nilai pertanian, petani sering kali hanya mendapatkan margin sebesar 15 persen dari hasil bisnisnya untuk masa tanam tiga bulan. Ketika BMT menyalurkan pembiayaan dengan margin 6 persen, BMT sebenarnya mengambil porsi yang sangat besar dari nilai tambah yang dihasilkan petani. BMT terpaksa bersaing secara ketat dengan lembaga keuangan konvensional pada kisaran angka margin dan bunga.

Kondisi yang lebih tragis terjadi ketika BMT tanpa disadari justru melestarikan tata niaga yang tidak adil. Banyak pengusaha mikro terjebak dalam ekosistem bisnis yang menindas, seperti bergantung pada tengkulak yang menjual bahan baku mahal dan membeli hasil produksi dengan harga sangat murah. Alih-alih merombak struktur rantai pasok yang timpang ini, BMT justru menyuntikkan likuiditas agar pengusaha mikro bisa terus berproduksi dalam sistem yang merugikan tersebut.

Dilema ini diperparah oleh sistem seleksi untuk mendapatkan pencairan pembiayaan. Jika BMT menerapkan analisis pembiayaan yang sangat ketat, sedikit sekali pengusaha mikro yang mampu memenuhi kriteria. Akibatnya, dana BMT menjadi menganggur dan akhirnya disalurkan kepada pengusaha berskala sedang atau besar. Sebaliknya, jika BMT melonggarkan analisis kelayakan pembiayaan, tingkat pembiayaan bermasalah akan melonjak tajam.

Di sisi lain, dari aspek keuangan syariah, ketergantungan BMT pada paradigma jual beli likuiditas berdampak langsung pada pilihan akad yang digunakan. Akad Murabahah (jual beli dengan margin) menjadi sangat dominan karena sifatnya yang berbiaya tetap dan mudah dioperasikan. Namun, karena karakteristik angsurannya mirip dengan kredit konvensional, akad ini memperkuat persepsi publik bahwa keuangan syariah tidak ada bedanya dengan keuangan konvensional.

Padahal, para praktisi dan akademisi sepakat bahwa Akad Bagi Hasil (seperti Mudharabah dan Musyarakah) serta Akad Salam (jual beli pesanan) jauh lebih adil dan benar-benar mencerminkan hakikat ekonomi Islam. Niat untuk memperbesar porsi Akad Bagi Hasil dan Salam selalu ada, tetapi pelaksanaannya terbentur oleh berbagai tantangan berat di lapangan.

Terdapat sedikitnya belas tantangan utama yang menghambat penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam. Hambatan tersebut meliputi tingginya ketimpangan informasi (asymmetric information) antara BMT dan anggota, munculnya potensi potensi kecurangan (moral hazard), serta membengkaknya biaya pengawasan usaha.

Selain itu, pelaksanaan akad bagi hasil menuntut keterlibatan aktif BMT, sementara kapasitas sumber daya manusia (SDM) di BMT sangat terbatas dalam memahami seluk-beluk bisnis anggota. Keterbatasan anggota dalam membuat pembukuan keuangan, ketakutan anggota untuk bersikap transparan, serta preferensi anggota pada biaya tetap karena rendahnya literasi keuangan juga menjadi ganjalan serius.

Belum lagi bicara soal risiko kerugian yang harus ditanggung BMT jika usaha anggota mengalami kegagalan non-teknis, aturan regulasi yang kurang mendukung, risiko akuntansi, hingga tantangan khusus pada akad Salam di sektor pertanian yang membutuhkan masa tenggang (grace period) cukup lama sebelum panen tiba.

Kebuntuan Solusi Parsial dalam Praktik BMT

Kesadaran untuk membenahi fungsi pemberdayaan dan memperbanyak pembiayaan bagi hasil sebenarnya sudah tumbuh sejak era awal gerakan BMT pada dekade 1990-an. Berbagai upaya telah dicoba oleh pengelola BMT untuk keluar dari masalah ini.

Beberapa BMT mencoba memberikan pendampingan keterampilan teknis maupun manajerial kepada anggota. BMT lainnya mengencangkan pengawasan pasca-pencairan modal, mengadakan pelatihan pembukuan sederhana, hingga membagikan aplikasi keuangan digital bagi pengusaha mikro. Ada pula BMT yang berani melangkah lebih jauh dengan mendampingi usaha anggota dari hulu ke hilir, mulai dari penyediaan bahan baku hingga pencarian akses pasar.

Sayangnya, seluruh langkah mulia tersebut umumnya berakhir kurang memuaskan, bersifat parsial, dan tidak berkelanjutan.

Kegagalan solusi-solusi terdahulu disebabkan oleh beberapa faktor struktural. Pertama, program pendampingan dan pelatihan pembukuan yang dilakukan selama ini sifatnya hanya sekadar “tempelan” atau kegiatan tambahan. Langkah-langkah tersebut tidak dirancang sebagai bagian integral dari skema pembiayaan yang menghasilkan keuntungan bisnis, melainkan justru menjadi beban biaya tambahan bagi BMT.

Kedua, upaya melatih pembukuan kepada pengusaha mikro kerap menemui jalan buntu karena keterbatasan waktu, pengetahuan, dan keahlian pengusaha mikro itu sendiri, serta adanya keengganan untuk bersikap terbuka mengenai kondisi keuangan mereka yang sebenarnya.

Ketiga, penggunaan dana sosial seperti zakat, infaq, sedekah, dan wakaf (ZISWAF) untuk membiayai program pendampingan intensif terbukti tidak sanggup bertahan lama. Penghimpunan dana sosial Islam oleh unit Baitul Maal di BMT umumnya masih berskala kecil dan jauh di bawah potensi riil. Ketika program pendampingan mengandalkan dana hibah dari lembaga donor luar negeri, program tersebut biasanya langsung berhenti begitu masa donasi berakhir.

Faktor mendasar lainnya adalah ketidaksesuaian kompetensi SDM. Petugas lapangan BMT dididik dan dipersiapkan untuk menjalankan fungsi keuangan, seperti penghimpunan dana, analisis kredit, dan operasional perbankan. Mereka tidak dirancang untuk menjadi konsultan bisnis beragam industri. Karena jenis dan lokasi usaha pengusaha mikro sangat bervariasi dan tersebar secara acak, BMT membutuhkan banyak tenaga ahli dengan keahlian berbeda-beda. Menyewa konsultan profesional dari luar tentu membutuhkan biaya sangat tinggi yang pada akhirnya akan membengkakkan margin pembiayaan anggota.

Solusi Integratif: Merombak Ekosistem Melalui Model IsDB dan KNEKS

Pertanyaan terpenting yang kemudian muncul adalah: adakah formulasi yang mampu menyelesaikan kebuntuan ini secara tuntas, mandiri, dan berkelanjutan? Jawabannya ada. Solusi ini bukan sekadar wacana teoritis, melainkan sebuah praktik terbaik (best practice) yang dikembangkan oleh Islamic Development Bank (IsDB) dan telah didiseminasikan bersama Komite Nasional Ekonomi dan Keuangan Syariah (KNEKS).

Kunci dari model IsDB ini adalah melakukan pergeseran paradigma secara radikal, yaitu mengubah pendekatan pembiayaan yang semula berfokus pada individu anggota menjadi pendekatan berbasis ekosistem bisnis berskala ekonomis.

Dalam model tradisional BMT yang lama, pendekatan yang digunakan bersifat eceran dan berorientasi pada kelancaran angsuran individu. BMT menyeleksi kelayakan calon anggota satu per satu dengan jenis usaha yang sangat beragam dan lokasi yang terpisah-pisah. Karena BMT tidak memiliki kontrol terhadap ekosistem bisnis anggota, BMT terpaksa mengandalkan akad Murabahah dan menekankan pengembalian pinjaman sebagai indikator utama.

Sebaliknya, model integratif IsDB menerapkan pendekatan terbalik yang jauh lebih strategis. BMT tidak lagi sibuk menyeleksi individu pengusaha mikro di awal, melainkan menyeleksi dan merancang proyek bisnisnya terlebih dahulu (Business-First Approach). BMT melakukan studi kelayakan komprehensif terhadap suatu model industri tertentu untuk memastikan bahwa bisnis tersebut benar-benar menguntungkan, memiliki pembeli siaga (off-taker) yang pasti, dan memiliki rantai pasok yang efisien.

Setelah model bisnis yang handal berhasil dirancang, BMT baru merekrut dan memasukkan para pengusaha mikro ke dalam ekosistem bisnis tersebut. Syarat utama bagi pengusaha mikro untuk bergabung bukan lagi jaminan fisik atau rekam jejak keuangan yang rumit, melainkan kemauan keras untuk belajar dan bekerja disiplin sesuai standar proyek.

Model integratif ini bertumpu pada lima pilar utama yang saling mengunci. Pilar pertama adalah seleksi bisnis di awal. Dengan memilih jenis bisnis yang pasti dan layak, risiko kegagalan usaha dapat diminimalkan sejak tahap perencanaan.

Pilar kedua adalah pencapaian skala ekonomi (economies of scale). Pembiayaan tidak diberikan dalam jumlah kecil yang tersebar secara sporadis, melainkan dikelompokkan dalam satu proyek terintegrasi berskala besar. Satu proyek pembiayaan dapat melibatkan mulai dari 150 pengusaha mikro hingga puluhan ribu anggota dalam satu kawasan atau asosiasi industri.

Pilar ketiga adalah disrupsi rantai nilai (value chain disruption). BMT turun langsung memotong jalur tata niaga yang tidak adil dan tidak efisien. Sebagai gambaran, pada industri kerajinan sepatu, pengrajin mikro biasanya diperas oleh tengkulak yang menjual bahan baku dengan harga tinggi secara tunai dan membeli produk jadi dengan harga murah menggunakan cek mundur. Melalui model IsDB, BMT memutus peran tengkulak tersebut. BMT membantu pengrajin membeli bahan baku secara kolektif dengan harga jauh lebih murah dan menyalurkan hasil produksi langsung ke pembeli akhir dengan harga pasar yang adil.

Hal serupa diterapkan pada sektor pertanian. Jalur distribusi panjang yang semula melewati tengkulak dan beberapa lapis pemasok dipangkas, sehingga hasil panen petani dapat disalurkan langsung ke jaringan supermarket. Efisiensi besar-besaran dari pemotongan rantai pasok ini menghasilkan tambahan margin keuntungan yang sangat signifikan.

Pilar keempat adalah pengorganisasian usaha melalui lembaga perantara seperti koperasi dan penerapan akad Musyarakah Mutanaqisah (MMQ). Pengusaha mikro yang terlibat diorganisasi dalam wadah badan usaha bersama. Modal awal yang disuntikkan oleh lembaga keuangan syariah secara bertahap diambil alih oleh pengusaha mikro melalui akad kepemilikan berkala (MMQ), sehingga pada akhirnya ekosistem bisnis tersebut sepenuhnya menjadi milik para pengusaha mikro itu sendiri.

Pilar kelima adalah penempatan dana sosial secara strategis. Dana ZISWAF tidak lagi diandalkan sebagai penopang utama biaya operasional atau pendampingan, melainkan difungsikan secara efektif sebagai penyertaan modal awal (seperti simpanan pokok dan wajib koperasi) bagi pengusaha mikro yang tergolong sangat miskin agar mereka dapat terangkat masuk ke dalam ekosistem bisnis tersebut.

Membedah Dampak Transformasi Ekosistem

Penerapan skema ekosistem terintegrasi ala IsDB membawa dampak komprehensif yang secara otomatis mengurai seluruh kendala klasik BMT.

Pertama, skema ini menghilangkan kebutuhan akan agunan fisik maupun jaminan sosial tanggung renteng. Keberlanjutan bisnis yang telah dirancang dengan matang, ditambah dengan adanya kepastian pembeli siaga (off-taker), secara otomatis menjadi jaminan utama yang jauh lebih kuat daripada selembar sertifikat tanah atau jaminan kelompok.

Kedua, masalah biaya pendampingan yang mahal dapat teratasi secara mandiri. Tambahan margin keuntungan yang diperoleh dari hasil pemotongan rantai pasok memberikan dana yang lebih dari cukup bagi proyek untuk membiayai pengawas lapangan, konsultan bisnis profesional, serta program pelatihan mutu secara purna waktu. BMT tidak perlu lagi membebani anggaran internalnya atau bergantung pada dana donasi yang tidak pasti.

Ketiga, risiko kecurangan (moral hazard), potensi fraud, dan tingginya biaya pemantauan dapat ditekan secara drastis. Karena pengelolaan keuangan dan pencatatan transaksi dilakukan secara terpusat dan profesional oleh tim pengawas proyek, data penjualan dapat dipantau secara langsung (real-time). Ketimpangan informasi antara BMT dan anggota dapat dieliminasi sepenuhnya.

Keempat, beban pembukuan tidak lagi ditimpakan ke pundak pengusaha mikro. Pengusaha mikro tidak perlu dipaksa menjadi ahli akuntansi yang rumit; mereka dapat memfokuskan seluruh energi dan perhatiannya pada peningkatan kualitas produksi dan produktivitas kerja.

Kelima, akad-akad yang selama ini sulit diterapkan seperti Akad Bagi Hasil dan Akad Salam dapat dijalankan dengan sangat ideal dan aman. Kepastian pasar, jaminan kualitas produk, dan pengawasan profesional membuat BMT tidak ragu untuk menerapkan skema bagi hasil. Khusus untuk akad Salam di sektor pertanian, kepastian prapanen dan jaminan off-taker membuat pembiayaan salam menjadi sangat menguntungkan baik bagi petani maupun bagi BMT.

Enam, proses evaluasi dampak pemberdayaan menjadi sangat mudah dipetakan. Kenaikan pendapatan anggota, peningkatan skala produksi, dan efisiensi rantai pasok dapat diukur secara kuantitatif sejak hari pertama proyek dimulai.

Jangan Lagi Menjadi Penjual “Likuiditas”

Langkah penguatan BMT sebagai pemberdaya pengusaha mikro tidak akan pernah berhasil jika BMT terus bertahan dengan paradigma lama sebagai “penjual likuiditas”. Menilai keberhasilan pembiayaan hanya dari kelancaran angsuran adalah sebuah kekeliruan fatal yang menutup mata kita dari realitas stagnasi usaha rakyat di tingkat bawah.

Melalui transformasi paradigma menuju perancang ekosistem bisnis terintegrasi sebagaimana yang ditawarkan oleh IsDB dan KNEKS, BMT dapat melompat ke taraf yang jauh lebih tinggi. BMT tidak hanya mampu menegakkan kepatuhan syariah secara substantif melalui penerapan Akad Bagi Hasil dan Salam, tetapi juga mampu membuktikan bahwa keuangan syariah adalah mesin penggerak nyata yang sanggup mengubah pengusaha mikro dari sekadar bertahan hidup menjadi pelaku ekonomi yang mandiri, berdaya, dan naik kelas secara berkelanjutan.

Mengelola Baitul Maal BMT, Antara Pengabdian dan Profesionalisme

Oleh: Mahatma Yusuf (Praktisi Baitul Maal BMT selama 12 tahun)

“Semakin lama saya bekerja di Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa tantangan terbesarnya bukan hanya menghimpun dana atau menjalankan program. Tantangan yang sesungguhnya adalah membangun manusia yang mampu mengemban amanah itu.”

Ketika pertama kali terjun ke dunia Baitul Maal, saya mengira pekerjaan seorang amil tidak jauh berbeda dengan pekerjaan pada umumnya. Ada target yang harus dicapai, program yang harus dijalankan, laporan yang harus diselesaikan, lalu pekerjaan selesai ketika jam kantor berakhir.

Ternyata saya keliru.

Semakin lama berada di dunia Baitul Maal, semakin saya menyadari bahwa pekerjaan ini tidak pernah sesederhana itu.

Hari ini kita melakukan asesmen mustahik.

Besok menyusun proposal program.

Lusa bertemu calon donatur.

Sore hari menghadiri kegiatan Rumah Qur’an.

Malam harinya masih menyusun laporan, mengedit dokumentasi, membuat materi publikasi, atau menjawab pertanyaan donatur melalui telepon dan media sosial.

Pada saat yang sama, jika terjadi bencana, semua rencana yang telah disusun bisa berubah dalam hitungan jam.

Bagi banyak pengelola Baitul Maal, situasi seperti ini bukan sesuatu yang luar biasa.

Justru inilah keseharian.

Saya kemudian mulai bertanya kepada diri sendiri.

Mengapa hampir semua pengelola Baitul Maal yang saya kenal akhirnya menguasai begitu banyak bidang?

Mengapa banyak di antara mereka mampu menjadi fundraiser, penyusun program, pendamping masyarakat, pembicara, penulis proposal, desainer, fotografer, editor video, hingga pengelola media sosial?

Apakah memang sejak awal mereka dipersiapkan untuk itu?

Ataukah ada sesuatu dalam perjalanan organisasi yang membentuk mereka menjadi seperti itu?

Semakin lama mengamati, saya semakin yakin bahwa kondisi tersebut bukan terutama disebabkan oleh kemampuan pribadi seseorang.

Sebagian besar justru lahir karena organisasi sedang bertumbuh.

Ketika organisasi masih kecil, hampir semua pekerjaan dikerjakan oleh orang yang sama. Bukan karena itu ideal, tetapi karena memang belum ada pilihan lain.

Di sinilah saya belajar bahwa menjadi pengelola Baitul Maal berarti menjadi seorang pembelajar.

Bukan karena semua pekerjaan harus dikuasai.

Tetapi karena organisasi membutuhkan orang-orang yang bersedia terus belajar ketika tantangan baru datang.

Dalam berbagai forum, saya sering mendengar nasihat yang sangat baik.

“Jadilah amil yang ikhlas.”

“Bekerjalah lillāhi ta’ālā.”

Saya percaya nasihat itu.

Bahkan saya meyakini bahwa tanpa keikhlasan, pekerjaan di Baitul Maal akan terasa sangat berat.

Dana yang dikelola bukan milik kita.

Program yang dijalankan bukan untuk kepentingan pribadi.

Bahkan hasil kerja kita sering kali tidak terlihat oleh banyak orang.

Karena itu, keikhlasan memang menjadi fondasi yang tidak boleh hilang.

Namun semakin lama saya bekerja, muncul pertanyaan lain yang jarang dibicarakan.

Apakah keikhlasan seorang amil boleh dijadikan alasan agar organisasi tidak perlu berubah?

Pertanyaan ini mungkin terdengar tidak nyaman.

Tetapi saya kira perlu didiskusikan.

Saya pernah melihat pengelola yang bersedia mempelajari apa saja demi memastikan pelayanan kepada masyarakat tetap berjalan.

Belajar membuat proposal.

Belajar desain.

Belajar membuat video.

Belajar mengelola website.

Belajar media sosial.

Belajar fundraising.

Belajar menyusun laporan.

Belajar mendampingi mustahik.

Belajar berkomunikasi dengan donatur.

Semangat seperti ini adalah kekuatan yang luar biasa.

Tetapi saya juga melihat sisi lainnya.

Karena selalu ada orang yang bersedia belajar dan mengerjakan semuanya, organisasi sering kali merasa bahwa kondisinya baik-baik saja.

Kalimat yang sering muncul sederhana.

“Selama ini juga bisa.”

Kalimat itu terdengar wajar.

Padahal di baliknya terdapat persoalan yang lebih besar.

Bisa jadi yang selama ini membuat organisasi tetap berjalan bukanlah sistem yang kuat.

Melainkan ada satu atau dua orang yang terus menutupi berbagai kekurangan organisasi.

Lambat laun, dedikasi berubah menjadi penyangga organisasi.

Padahal seharusnya dedikasi menjadi energi untuk mempercepat pembangunan organisasi.

Di titik inilah saya mulai memahami bahwa keikhlasan memiliki dua sisi.

Di satu sisi, ia adalah kekuatan terbesar seorang amil.

Di sisi lain, apabila tidak disertai pengembangan organisasi, keikhlasan dapat tanpa sadar berubah menjadi alasan untuk mempertahankan cara kerja yang sudah tidak memadai.

Saya tidak mengatakan bahwa para amil harus berhenti belajar.

Sebaliknya.

Kemauan belajar adalah salah satu karakter terpenting yang perlu dimiliki oleh setiap pengelola Baitul Maal.

Yang ingin saya tekankan adalah bahwa organisasi juga memiliki tanggung jawab.

Ketika menemukan amil yang memiliki dedikasi tinggi, langkah pertama bukanlah menambah daftar pekerjaannya.

Langkah pertama adalah bertanya,

“Bagaimana organisasi dapat mendukungnya agar amanah ini dipikul bersama?”

Di sinilah saya melihat hubungan yang tidak dapat dipisahkan antara pengabdian dan profesionalisme.

Selama ini keduanya sering dipertentangkan.

Padahal menurut saya justru saling melengkapi.

Pengabdian memberikan ruh.

Profesionalisme menjaga agar ruh tersebut menghasilkan manfaat yang berkelanjutan.

Keikhlasan membuat seorang amil tetap bertahan ketika keadaan sulit.

Sementara profesionalisme membuat organisasi tidak bergantung pada pengorbanan satu orang.

Saya percaya setiap Baitul Maal membutuhkan amil yang ikhlas.

Namun saya juga percaya bahwa setiap amil berhak bekerja di dalam organisasi yang terus bertumbuh.

Organisasi yang memperjelas pembagian peran.

Membangun sistem.

Menyiapkan kader.

Memberikan kesempatan belajar.

Dan memastikan bahwa amanah besar ini tidak dipikul oleh segelintir orang saja.

Pada akhirnya saya sampai pada satu kesimpulan sederhana.

Keikhlasan adalah modal moral seorang amil.

Tetapi membangun organisasi yang sehat adalah amanah pimpinan.

Keduanya tidak boleh dipisahkan.

Sebab Baitul Maal tidak akan bertahan hanya karena memiliki orang-orang yang rela berkorban.

Baitul Maal akan bertahan ketika keikhlasan para amil bertemu dengan kepemimpinan yang mampu mengubah pengabdian menjadi sistem, dan sistem menjadi manfaat yang terus tumbuh bagi umat.